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公正な評価/処遇

人事制度(評価・処遇)

富士ゼロックスでは、1999年度に「職能資格」の人事制度から「役割基軸」の人事制度へ改定しました。会社が経営目標達成のための「役割」を設定し、それに対して従業員が自己の能力・専門性を発揮して目標達成につなげることで成長の実感および報酬を得るという、会社と従業員の対等な関係を築いていくことを目指しています。
その後、会社の経営環境も大きく変化し、さらなるトップラインの成長が不可欠になってきた今、その原動力である社員が「保守化傾向」にあることが、社員の働く意識調査や外部研修機関のアセスメントにより指摘されていました。そこで「守りの姿勢」から「攻めの姿勢」に転換し、「成長と変化に挑む社員を評価し、早期に任用し、公正に処遇する」ことを狙いとして、2012年度に人事制度の改定を実施しました。この「成長と変化に挑む」とは、ダントツの技術とコストを実現した商品をお客様へ提供し、ソリューション・サービスをグローバルに加速させるとともに、新しい市場・お客様を開拓することを意味します。この狙いを実現するため、新しい人事制度は以下の4つのポイントを柱としています。

  1. グレードごとに期待する役割定義を明確化
  2. 「実績評価」に加え、変革行動を根付かせることを目的に相対的に評価する「行動評価制度」を導入
  3. 変革を体現する社員の早期管理職任用(女性の活躍推進含む)
  4. 2006年度に導入した「役割と成果に応じた処遇」の再徹底

特に評価制度では、組織目標を一人ひとりにブレークダウンし、チャレンジングな目標値を評価する「実績評価」と、高い実績目標を達成するための変革行動や、組織全体を活性化させるための積極的な連携行動、あるいは人材育成などを評価する「行動評価」の2つの仕組みがあります。個々のグレードや役割に伴う貢献・成果の度合い、あるいは行動の発揮度合いによって、評価を決定しています。

2006年度にリーダー役割任用審査及びマネジメント基礎認定審査を含めた新たな審査制度を導入。また制度導入から5年が経過した2012年度には審査制度の改訂を実施。

また、管理職として相応しい資質と意欲を持った人材を早い段階で任用できるようにするため、評価制度に加え、任用(昇格)審査制度も改定しました。これにより、30代および女性の管理職が増加し、2015年度は女性管理職比率が6.2%となりました。富士ゼロックスでは女性の活躍を推進するために、女性管理職比率を2020年度14%にすることを目指し、引き続き、全社で取り組みをすすめていきます。
さらに、実力ある社員の早期登用により、経営の視点で組織を動かすマネジメント経験年数を十分確保するため、それまでの部長相当職に加え、課長相当職以上に役職定年制度(名称:後進育成制度)を導入しました。この制度では、管理職在任中に「後進を育て、道を譲る」という役割をシニア人材に期待し、役職定年後はプロフェッショナル社員としての業績貢献と再活性化を図る目的もあります。
人事制度の改定に加えて、引き続き(1)柔軟な人材配置による事業戦略の実現 (2)多様な視点やスキル幅拡大による社員の成長 (3)社員キャリアプラン実現 を目指し、「全社でのローテーションの活性化」に会社として意志を持って計画的に取り組んでいきます。
2015年度は、成長と変化に挑む社員を見える化し、育成し、オール富士ゼロックスで人材の最適配置を促進していくため、インフラとなる人事諸制度と人事システムを富士ゼロックス単独、国内関連会社・販売会社も含め、グループ全体で統合化しました。
2016年度は、昨年度に統合化したインフラを活用しながら、グループ全体の総合力を発揮し、より一層の成長実現を目指していきます。