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従業員への取り組み

3.人材育成

基本的考え方

富士ゼロックスが求めるのは、変化に対応し、変革を起こすことのできる「自ら考え行動する」人材です。従業員一人ひとりが自りつ(自立、自律)的に能力を伸ばし、成長を実感できるキャリアを形成する能力を開発できるよう、下記の考え方に基づき、個と組織の強化に取り組んでいます。

キャリア開発支援(キャリア開発シート・公募・キャリア相談室)

富士ゼロックスおよび国内関連・販売会社では、全社員が年1回「キャリア開発シート」を作成し、上司と面談で共有します。このシートは、現職を含めたこれまでの経験(身に付けたノウハウや経験年数)を振り返り、自分の強みや弱みを見つめ直し、次のキャリア(現職の次の仕事や業務)を主体的に描くことを目的としています。上司は本人のキャリア目標・計画を踏まえた上で、育成計画を作りOJT・Off-JTを通じて育成していく、というサイクルを回しています。
また、本人が自発的に目指すキャリアに挑戦するための社内公募制度も、国内関連・販売会社を含めた全社員を対象に導入しています。
そのほか「キャリア相談室」では、厳正な審査やトレーニングをクリアした社員が、キャリア相談員(ダブルジョブ:社内兼務)として相談に応じており、毎年、若手からシニアまで幅広く、多数の利用があります。

教育プログラム・グローバル人材育成

海外を含め全社的に取り組んでいる教育として、オール富士ゼロックス基礎教育注1、新卒/中途採用者教育、新任マネジメント教育があります。また、富士ゼロックスおよび国内関連・販売会社では、職種別(研究・開発・生産、SE、CE、営業)、階層別(新卒、若手、リーダー層、マネジメント層)に体系化した人材育成プログラムを、海外関連会社では各社の地域特性に応じた人材育成施策を展開しています。

人材グローバル化の観点では、海外人材の招致と国内人材の海外派遣とを両輪で進めています。
海外人材の招致では、先進技術を誇る海外の著名な技術系大学との連携によるインターンシップを受け入れ、外国籍従業員を積極的に採用していることや、海外関連会社の人材を、日本に計画的にローテーションし育成していることなどが例として挙げられます。これらは、富士ゼロックス全体のグローバル人材育成という位置づけのみならず、日本においても海外の人材と共に働く環境を創出し、内なる国際化を推進する狙いも込められています。
国内人材の海外派遣は、富士ゼロックスおよび国内関連・販売会社の社員を対象に、選抜型次世代リーダー育成プログラムの一環として実施しており、中国やシンガポールをはじめとするアジア・パシフィック地域の関連会社や米国ゼロックス・コーポレーション等で業務経験を積むことで、異文化に対応する力や多様な人材をリーディングする力などを強化しています。

4.評価・任用・処遇

富士ゼロックスは「成長と変化に挑む社員を評価し、早期に任用し、公正に処遇する」ことを目指しています。そのために、基盤となる人材評価や役割・ジョブグレードといった人事制度について、国内外を問わず全社共通の考え方や仕組みの導入を進めています。
評価は、組織目標からブレイクダウンされたチャレンジングな目標値に対して達成度合いを評価する「実績評価」と、変革や組織活性化、あるいは人材育成などの行動の発揮度合いを評価する「行動評価」の2つの側面から実施されます。
評価制度は、会社業績を達成するために不可欠なものであると同時に、社員本人にとっては自己の能力を伸ばし成長を測るため、またマネジメント層にとってはメンバーの成長度合いを確認し育成のPDCAを回すために、最大限に活用できる制度とすることを目指しています。
任用と処遇に関しては、「役割基軸」の人事制度を導入しています。これは、会社が経営目標達成のための「役割」を設定し、従業員はその「役割」に対して自己の能力・専門性を発揮して成果を出し、目標達成につなげることで成長の実感および報酬を得るという制度で、会社と従業員とが対等な関係を築いていくことを狙いとしています。