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ナレッジ/知識経営

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K(Knowledge)-Direct Vol.3 「サラサラの組織」へのノウハウ
― あなたの会社や組織はドロドロになっていないだろうか? ―

2009年6月

構成・文:富士ゼロックスKDI(Knowledge Dynamics Initiative)

あなたの企業をサラサラにするための処方箋、大人気のK-Direct。
今回のオピニオンでは、組織を越えて社員を招集する「組織横断プロジェクト」についてKDI石間が“どうして成功を感じにくいのか”を探ります。
また、サラサラの組織では「サラサラ度チェックシート」がダウンロードできますので、ぜひあなたの職場のサラサラ度をセルフチェックしてみてくださいね。
今回も盛りだくさんの3トラック、スタートです!

index
1 第1トラック
  オピニオン(3):「プロジェクト」
2 第2トラック
  サラサラの組織:21世紀の組織論(3)サラサラ度アセスメント
2-1. アセスメントは組織変革の第一歩
2-2. サラサラ度アセスメント
3 第3トラック
  今日からできるKDI流創造的ワークスタイル(3)「アイスブレイク」
富士ゼロックスKDIに関する著書

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第1トラック

<20世紀型組織で当然のように使われていたキーワードに対して、問題提起をします>

オピニオン(3):「プロジェクト」

プロジェクトという言葉は、耳慣れた単語になっています。国語辞典をひくと、「企画、設計、研究計画、開発事業」といった言葉で説明されています。実際の使われ方としては、「(その企業にとっての)新規事項を扱うために、組織を横断して適任者を集めたチーム、そしてそのチームの活動」といった意味で使われることが、よくあるかと思います。

企業によっては、「すべての仕事をプロジェクトベースで行なう(適任者を選抜したチームを、都度作る)」というやり方をしているところもあるようですが、多くの企業では、いわゆる通常業務とは別の、なにか新規な取り組みに対して、組織を越えて社員が集められる、という形態が多いでしょう。今回は、このような「組織横断プロジェクト」について、触れてみたいと思います。

以前、NHKで、「プロジェクトX(エックス)」という番組が放送されていました。ご覧になっていた方も多いのではないでしょうか。「新規事業立ち上げのために、様々な困難を乗り越えて成功をつかんだチーム」といった感動物語が展開されていて、私も見ていて、目頭が熱くなりました。一方で、「我社のプロジェクト」を振り返ってみたときに、「成功を収めたプロジェクトが、いくつあることやら……」とか、「なんとか帳尻は合わせたけど、内情は散々……」といった声が聞こえてくることもあります。「プロジェクトの成功」というものを、なかなか感じにくくなってきているのかもしれません。

なぜ、プロジェクトの成功を感じにくいのでしょうか。いくつか理由がありそうです。

1.目的の共有(共感)が不足してしまう

プロジェクトが発足する際には、なにか達成すべき目的があり、その目的を達成するには、既存の組織の枠組みでは困難だからこそ、組織を越えて人を集めるのだと思います。そこに集まるメンバー同士が、チームワークを発揮できて初めて、成功に一歩近づけそうですね。

チームワークを発揮するために必要なこととして、「プロジェクトの目的の共有」が挙げられると思います。「そんなことは当然やっている」という声も聞こえてきそうですが、真の意味で、目的が共有できているかどうかがポイントです。リーダーとなる人が、「本プロジェクトの目的は、これこれこういうことです。」というプレゼンをして、「はい共有終わり」といえるでしょうか。そこに、メンバー一人ひとりの共感が芽生えているかどうか。

論理だけでなく、感情面も含めた理解・納得が得られて初めて、共感は生まれるのではないでしょうか。プロジェクトの発足時には、メンバー間に、共感が生まれるまで、目的についてとことん対話をつくす時間を、惜しまないようにしたいですね。

2.意思決定の構造が複雑になっている

プロジェクトを進めていく上で、様々な意思決定をしていく必要があると思います。プロジェクトの継続の是非を問うような場面や、プロジェクトの成果を、どのように活かしていくか、など、大きな意思決定が必要なる場面は、必ずやってきます。通常業務であれば、意思決定者は明確になっているでしょうが(そうでないこともあるかもしれません)、プロジェクトの場合、複数の役員や部門長レベルの人々が、プロジェクトの責任を負っていることがあり、重要な意思決定時に、なかなか方向が定まらない、ということもあるのではないでしょうか。

重要な意思決定時には、役員や部門長のみなさんの意見は、考慮すべき大切なものです。それらの意見を考慮した上で、どのように(あるいは誰が)意思決定すべきかを、プロジェクト発足時に、確認しておいたほうがいいでしょう。

3.プロジェクトメンバーのモチベーションが下がってしまう

プロジェクトメンバーとして活動する社員は、専任や兼任にかかわらず、それまでの仕事とは少し(あるいは大きく)異なる仕事をすることになります。プロジェクトでは、今まで手を付けてこなかった新規事項や、過去に成功できなかったことの再チャレンジなどを手掛けることが多いため、「このまま進めて成功できるのか」という不安に悩むこともあります。そんなときに、メンバーのモチベーションが低下した状態になり、本来発揮できるパフォーマンスが十分に発揮できず、ますます不安になるというネガティブスパイラルに陥ってしまうかもしれません。

プロジェクトを進めるにあたって、不安を払拭し、モチベーションを高めるためには、リーダーの役割が重要になってきそうです。先ほど、1でも触れた「目的の共有(共感)」を、再度行なってみるのも手です。お酒を酌み交わしながらの本音トークも必要かもしれません。その際、「成功するために、まだ足りないところ」の指摘だけに終わらず、「いままで積み重ねてきた、小さな成功」を褒めてあげることも大切ではないでしょうか。「プロジェクト発足時には何もなかったけれど、これまでの活動で、ここまでできたね」と、小さな成果を認めてあげることも、必要になってきそうです。

(モチベーションについては、次回の記事で、もう少し詳しく触れる予定です。)

4.プロジェクトの状況が社内に伝わっていない

プロジェクトの活動中や、活動が一段落したときに、その内容を知っている人が、関係者だけになっていることがあります。極秘プロジェクトは別かもしれませんが、社内にプロジェクトの状況が伝わっていないために、結果に対して、思わぬ批判を招くことがあります。プロジェクトは、難しい課題を扱うことが常なので、いい結果が出せないこともよくあります。課題の困難さを理解していない人が、結果だけを聞いたとしたら、軽はずみな批判を口にすることもあるでしょう。このような批判が、プロジェクトメンバーを疲弊させ、ひいては、新しいことにチャレンジする組織文化を失っていくことにつながるかもしれません。

プロジェクトの状況は、可能な限り、プロジェクト外の社員にも伝えていく努力が大切だと思います。社内の公式ルートを使う手段だけでなく、例えば、職場の同僚と昼食をとっているときに、「今、参加している○○プロジェクト、この前こんなことがあったんだ」といった、カジュアルなコミュニケーションも有効です。「批判がこわいから、なるべく言わない」という考え方もあるかもしれませんが、「内容を良く知らない人から、安易に批判される」ということもあります。

状況や文脈の共有があってこそ、真の理解を得られるのではないでしょうか。


プロジェクトを成功させるためには、そこに参加する人々の働きがカギです。その人々が、パフォーマンスを発揮するためには、管理・監督といった言葉で連想されるプロジェクトマネジメント手法だけでなく、人を活かすリーダーシップ、人間臭いマネジメントも必要になります。

KDI石間
担当:KDI石間
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第2トラック

<「サラサラの組織」のポイントをお伝えします>

サラサラの組織:21世紀の組織論(3)サラサラ度アセスメント

2-1.アセスメントは組織変革の第一歩

これまでの2回で、組織のドロドロ・サラサラ状態の、代表的な事象についてご紹介してきました。みなさんも、ご自身が属する組織に思い当たることが、いくつかあったのではないでしょうか。
もし、あなたが働いている組織に違和感を覚えることがあれば、たぶん、同じようにまわりの人たちも「どこかおかしい」と感じているはずです。皆が感じているこのような違和感をなんとかしたいと思ったとき、あなたなら、まず何をしますか?

「上司が一方的に話す」「若手が挨拶をしない」「皆が黙々とPCに向かって作業をしている」「だれに聞いたらいいのかわからず、一人で悩みながら進めるしかない」などは、多くの企業で聞かれるドロドロ状態です。じつは、これらドロドロは、「対話がない」という、根本的には同じ課題を指摘しています。しかし、個々人の感じかたは少しずつ異なるため、言葉に表現すると微妙なずれが生じます。もし、表面化したこれらの個別事象に、バラバラと手を打とうとすると、対症療法的な対策に陥ってしまいます。どんなに素晴らしい解決策を提案したとしても、個々の抱える事象にはまりそうだと全員が確信することはないため、組織内合意を得ることはたいへん困難になってしまいます。
これを避けるためには、個々の感覚を集約して、組織全体としての本質的な課題を特定していくことが大切です。私たちが勧める組織変革の第一歩は、「現状を把握する」ことです。とくに、アセスメント調査は、基準を数値で統一できるため、とても有効です。

2-2.サラサラ度アセスメント

それでは、変革への第一歩として、みなさんの環境をセルフチェックしてみましょう。18項目で組織のサラサラ度を簡単に図ることができる、アセスメントを作ってみました。次のサイトから、アセスメント・シートをダウンロードしてみてください。

ご自身で記述してみるのはもちろん、ぜひ、部内や他の部門の人にも答えてもらって、集計してください。部門ごとや役職ごとの差を見てみると、思わぬ発見があるはずです。
そして、アセスメントの結果をもとに、あなたからまわりの方へ、ぜひ青臭い議論を投げかけてみてください。アセスメントの結果は、「会社のここがおかしい」「本来こうあるべきだ」という本音の対話を引き出すのに、絶好のツールとなります。

結果はいかがでしたか?みなさんをとりまくドロドロ問題は、会社全体でしょうか?部門間でしょうか?チーム内でしょうか?続いて、その課題は、「信頼」の不足にあるのか、対話のための「空間」の不足にあるのか、それとも挑戦のための「時間」の不足にあるのでしょうか。サラサラ組織度のアセスメントを行なって、問題意識が明確になりましたら、本格的な全社調査をご検討ください。KDIのナレッジ・アセスメント*1は、経営と働き方の現状と課題を「知」の観点から分析・提言いたします。

次号からは、「信頼」「空間」「時間」の不足を解決するための、「サラサラの組織を作る7つの知恵」についてご紹介していきます。

*1KDI ナレッジ・アセスメント
私たちKDIがクライアント企業の変革活動をお手伝いするときは、「ナレッジ・アセスメント」で客観的に課題を特定することからスタートします。これは、人々の働きかたやマネジメントの実態を可視化するための診断サービスで、過去50社以上が他社と自社の結果を比較し、現状把握に役立てています。そして、このアセスメント結果をもとに、課題が生じている背景を探り、本来あるべき姿を描き、組織変革をスタートさせました。

詳しくは
KDIホームページ(http://www.fujixerox.co.jp/solution/kdi/)をご覧ください


ナレッジ・アセスメント分析例(サンプル)
ナレッジ・アセスメント分析例(サンプル) ナレッジ・アセスメント分析例(サンプル)

KDI齊藤
担当:KDI齊藤
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第3トラック

<K-Crewの創造的ワークスタイルを、メンバー一人ひとりが紹介します>

今日からできるKDI流創造的ワークスタイル(3)「アイスブレイク」

みなさん、こんにちは。
セクシー・ワークス・スタイリスト、久保田弥生です。KDI クルーは、一人ひとりがユニークで、ちょっとクレージーな肩書きを持っていますが、なかでもこの「セクシー・・・」という肩書は、いかにも怪しげです。私は、スタイリストという、一人ひとりの魅力、個性を引き出す職種へのこだわりと、働き方という日常の振る舞いのなかに、美しさ、カッコよさを追求したい、そのような思いをこの肩書に込めました。人間の根源的なワクワク、イキイキ、さらにはゾクッとくる活力を引き出す、働き方の提案屋でありたいと思っています。

さて、今回のテーマは、アイスブレイクです。「硬い氷を壊す」という言葉の印象の通り、ワークショップを始める際、不要な緊張を解き、身心ともにリラックスした居心地のよい関係性をつくるために行ないます。会議前にする、「ウォーミングアップ」とも考えられますが、参加者一人ひとりが準備運動をするというだけでなく、参加者同士の関係性に変化を生み出すことが、アイスブレイクの特徴です。

「自己紹介みたいなもの?そういうことならやっているよ」「大事なのは分かるけど、『早く本題に入れよ』という空気に押されて、つい省略しちゃうんだよなぁ」・・と、アイスブレイクへの見方はいろいろあると思います。しかし、私はあえて申し上げます。「アイスブレイクが、ワークショップの成功の9割を握る」と。もちろん、会議や対話など、ワークショップの目的は様々です。成功の定義も多様であるはずですが、どのような場でも共通して求められるのは、「参加者の主体性を引き出すこと」「参加者間に持続的な協働関係を構築すること」ではないでしょうか。

しかし、みなさんも実感のある通り、「主体的な協働関係」を構築することは、必ずしも簡単なことではありません。「立場を考えると、馬鹿げたことや約束のようなことを気軽に言えない」、「こんなことを言ったら、上司や周囲の人にどう思われるのだろう」など、気心の知れた部内の会議にも、不安、不信といった防衛的な感情は存在します。これらを低減させ、受容的な雰囲気や、関わり合うことへの安心感、相互信頼をつくることが、チーム(集団)や個人の成長を助けます。その集団がどれだけ創造的で、学び合える関係に成り得るかということは、この受容的で開かれた風土と、信頼によるところが大きいのです。

アイスブレイクは、わずか10分から20分の時間で、ゲーム感覚で楽しめるエクササイズです。それでも、毎回のワークショップで「主体的な協働関係づくり」を続けていけば、組織の創造性や学習姿勢に大きな変化を生み出すことができます。

それでは、具体的にどのようなアイスブレイクを行なえばいいのでしょうか。さまざまなやり方が著書やインターネット上でも紹介されていますので、ここではアイスブレイクの結果に注目して、いくつかのタイプをご紹介したいと思います。

1.体の動きを取り入れて、身心のリラックスを促す

「会議中にフラフラと歩きまわるのは、行儀が悪い」そのような気持ちも手伝って、会議中は動きまわることがはばかられる、そのような気持ちもあるかもしれませんが、ワークショップでは「動線を確保する」ことをお忘れなく!身体を動かして、リラックスをすると、心もリラックスし、他人の発言を受け入れやすくなり、笑いやユーモアのあるやりとりが生まれます。身体が硬直していると、アイディアを出す脳のほうまで硬直していきますから、自由な発想を促すには身体の解放が不可欠です。

アイスブレイク例:サウンドボール

参加者全員で立ち上がり、輪になって並びます。最初の人が、「ボヨヨーン」と言いながら誰か一人に向かって両手でボールをなげるジェスチャーをします。相手の人は、両手でボールを受け取るジェスチャーをしながら、「ボヨヨーン」という言葉を繰り返します。さらに、「ズドーン」と言いながら、他の誰か一人に向かってボールを投げる振りをします。次の人は「ズドーン」と言いながらキャッチする振りをして・・と、これを1分~3分繰り返します。

2.好奇心の的を相手にむけて広げ、参加者の横顔を知る

お互いになじみの少ない人が集まる場では、「自己紹介」を最初に行ないますよね。ところが、勝手知ったるメンバーとの議論では、つい省略してしまいがちです。「紹介系」アイスブレイクは、初対面の人が集まる場ではもちろんのこと、じつは部やグループ内でのワークショップでも、大変有効なツールです。組織の中のルールや慣行に慣れてしまい、役割や関係性が固定化しているという場合には、日常では触れることのない参加者の横顔を知るエクササイズをぜひ取り入れてみてください。お互いの価値観を理解しあうことで、相手に対する敬意や関心を高め、前向きなエネルギーを引き出すことができます。

アイスブレイク例:うそつき自己紹介

人生を振り返って、ひとに話したいエピソードを三つ挙げてもらいます。三つのキーワードを大きく用紙に記入します。ただし、そのうち一つはデタラメのものにします。用紙を他の人に見せながら、三分程度で自己紹介をします。自己紹介が終わったら、どれがウソか、残りの人に当ててもらいます。

アイスブレイク例:講演者の横顔紹介クイズ

このアイスブレイクは、KDIでもよく行なっているものです。外部から専門家を招き、講演と対話を行なう場では、登壇者にも参加者にも、「真面目で正しいことを言わなくてはならない」雰囲気が生まれます。そこで、登壇者の方に狙いを伝えたうえで、事前にヒアリングを行ないます。「好みの音楽、スポーツ、女性のタイプは?」「ちょっと変わった趣味やコレクションは?」「最近、許せない!と怒りを覚えた事件は?」など、少々パーソナルな一面を伺います。当日、三択クイズとして紹介し、隣り合わせとなった参加者同士で協力して回答してもらいます。登壇者から語られる物語により、登壇者と参加者との距離、参加者同士の距離感がぐっと身近に感じられるようになります。

アイスブレイク例:「講演者の横顔紹介クイズ」登壇者に関する三択クイズに、隣り合わせとなった参加者同士で相談しながら回答します。
アイスブレイク例:「講演者の横顔紹介クイズ」
登壇者に関する三択クイズに、隣り合わせとなった参加者同士で相談しながら回答します。

その他のアイスブレイク例:「人間ボーリング」相手チームからの質問に該当していると、ボーリングのピンのように倒れるというルール。次々と倒れていきます!
その他のアイスブレイク例:「人間ボーリング」
相手チームからの質問に該当していると、ボーリングのピンのように倒れるというルール。
次々と倒れていきます!

3.チームの一体感を高める

新しいメンバーで活動を始めるときに、とくに有効なのが、チーム・ビルディング型のアイスブレイクです。単純なアクティビティを一緒に行なうと、発言だけでなく振る舞い、働きかけなどからお互いを理解できるようになります。活動に煮詰まり感が出た時に取り入れるのも、効果的な方法です。

アイスブレイク例:スパゲティタワーづくり

テーブルごとにスパゲティ一把と、輪ゴム、セロハンテープを用意します。「十分以内に、できるだけ"高い"タワーを作り上げてください」と指示します。十分後、チームごとに、作品の紹介と「どのような"高さ"に挑戦したのか」をアピールしあいます。全員による投票で、ナンバーワンを決めるのも楽しい余興になるでしょう。

4.場の作法を共有する

場のお作法を共有することも、アイスブレイクの重要な役割です。お作法とは、ワークショップの進行をスムーズにするために、大事にする姿勢や態度を表すものです。たとえば、「今日は、既成概念に縛られることなく、自由に発想していきたいな」という日には、「自由に表現する」「相手の意見をつねに受け入れる」「失敗は恥ずかしいものではなく、笑いをとる武器だ」ということを合意しておく必要があります。また、このようなケースでは、アイスブレイク後に、「今日は、即興性を大事に進めていきたいと思います。失敗も楽しみましょう!」など、一言解説を加えることが有効でしょう。

アイスブレイク例:ジェスチャーしりとり

最初の人は、ジェスチャー(例:足踏み)をしながら、「○○(例:釣り)をしています」と動作を言葉で表現する。次の人は、前の人の言葉(例:釣り)をジェスチャーで行ないながら、「△△(例:屈伸)をしています」と次の動作を伝える。ただし、動作は人と重複しないようにする。これを、一周から二周、繰り返す。

最後に、アイスブレイクの仕掛け人のみなさんへエールを送ります。アイスブレイクは、「ワークショップの狙いに応じて選択する」、「参加者の顔ぶれを見て選択する」など、基本セオリーはありますが、何よりも大事なのは「参加者を楽しませたい」「参加者が持っている潜在力を最大限発揮してほしい」という仕掛け人のホスピタリティであると思います。

イノベーション理論の大家、野中郁次郎先生は、あるとき変革の原動力について、このように語っていらっしゃいました。「変革を推し進めるには、三つのパワーが必要だ。ひとつは、政治的なパワー、もう一つは知識のパワー、そして三つ目は“一緒にやろうぜパワー”だ」。私は、この言葉がとても好きなんです。権威・権限があっても、知識が網羅的にあっても、「協働関係」がなければ、前進はないということを表す言葉でもあります。一人ひとりの創造性と活力を引き出し、束となって変革の原動力に換える、「アイスブレイク」パワーを信じて、社会や組織の「硬い氷」を壊していきましょう!

Let's ice break!

Sexy-Works Stylist 久保田弥生
担当:Sexy-Works Stylist 久保田弥生

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