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K-Direct 創造経営の実践
-イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す-
Vol.1 変革プロデューサーの役割

富士ゼロックス株式会社 中央営業事業部
ビジネストランスフォーメーション営業部
仙石太郎

今月よりK-Directの新シリーズがスタートします。
イノベーションの実現に向け企業経営のあり方が根本的なレベルで変容してきている状況を踏まえ、どのように働き方を変えていけばよいのか、さまざまな観点からお伝えしてまいります。働き方を変えていきたい方、仕事人生を面白いものにしたい方、ぜひご一読ください!

序章. 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す-

為替の変動や株式相場の高まりにより、業績回復の兆しは見られるものの、依然として多くの企業が明るさを取り戻せないでいる。職場活力(エネルギーや高揚感)が高まる気配もあまり感じられない。どの企業もイノベーションを経営の最重要目標にしながら、実践がうまくいっていないように思われる。
本稿は、イノベーションを巡る競争の時代になって、企業経営のあり方が根本的なレベルで変容してきていることを踏まえ、どのように働き方を変えていけばよいのかを伝えるために書かれている。これまで日本企業が得意としてきた方法(プロセス改善や効率化手法)とは、明確に異なったアプローチが必要である。参考になるのは、むしろ、かつての企業家たちが、戦後復興期に、世界相手に戦いを挑んだ時のような、志(チャレンジ・スピリット)を組織全体で共有し、複雑化する今日の社会課題を、創造的に解決する取り組みを根幹にすえた企業の実践である。それはマス・プロダクション(大量生産)から、マス・イノベーション(多くの人々による革新)への経営転換と言ってもよい。

(1)創造経営の実践

創造的問題解決の特徴は、正しい解を求めて知恵を絞るのではなく、むしろ世のなかで、何が解決されるべき問題なのかを、自ら設定するところにある。鍵を握るのは、従業員一人ひとりの感度、社会変化に対する問題意識である。経営者は、従業員の視線を内から外に向けさせ、主体的に行動・実践する組織づくりに全力を傾けなくてはならない。
世界に目を向けると、経営改革の歴史は、組織改革(組織のフラット化、意思決定の迅速化)から、プロセス改革(BPR、デコンストラクション)へと焦点が移り、近年は行動環境改革(イノベーション意識と行動)へとシフトしていることに気づく。
たとえば、世界最大のコングロマリット(複合企業)であるゼネラル・エレクトリック社(GE)は“Ecomagination”注1の実践を通じて、全世界の幹部マネジャーに「イノベーションのためのマネジメントに転換せよ」と大号令をかけ、新しいリーダーシップ教育を進めている。またIBM社はグローバル・イノベーション・アウトルックを発表し、“Smarter Planet”を実現するために、大都市の交通渋滞から途上国の教育問題に至るまで、さまざまな課題解決に、多彩な人材を募り、世界各地に投入している。

先進企業にみられる共通点は、自らの存在理由を「社会問題の解決に取り組むため……」と再定義し、ソサイエティ・インの考えに基づいて事業構想を描き、ステークホルダーの共感を得ていることである。
このことは、従業員の内発力と創造性を信頼する経営に移行することによって、持続的にイノベーションを起こせる組織づくりを行うことを意味している。
“創造経営の実践”なくして企業成長も、活力ある職場の実現も、もはやありえないのだ。

表1:実践知による経営

(2)働き方を変える

今日にいたる長い低迷は、日本企業が価値づくりをうまく実践できなくなっていることにある。平成24年度の政府統計によると日本経済をけん引してきたとされる製造業は、20年もの間に付加価値額が年々減り続け、昨年度は90年代初頭の7割程度にまで落ち込んでしまった。

この間の利益確保は、主にコストダウンによって成し遂げられたことになる。とりわけ2008年のリーマンショックは、余剰設備や人員整理を、一段と厳しいレベルで企業に促した。
こうして長い年月に渡って守備的な経営判断を繰り返し、消極的なメッセージを発信し続けた代償は小さくない。
なぜならば、価値づくり以前の問題として、多くの組織で、従業員のやる気、前向きさといった職場活力が失われてしまったからである。
最新の調査結果でも、30代・40代の半数近くが「仕事にやりがいがない」、「能力発揮できていない」と回答していることが判明した。(下図参照)

トップ自らイノベーションへの決意を示し、従業員の冒険心に火をつけるための行動が求められている時期は、いまをおいてほかにない。

「ビジネスパーソン1000人調査」働き方に関する意識アンケートより一部抜粋
日本能率協会 2013年7月24日発表

つまり、創造経営の実践である。本稿は以下の読者像を想定して書かれている。

次の第一章では、『変革プロデューサー』の役割について述べる。
イノベーションの第一歩は課題形成である。問題を本質的に捉え、周囲の理解・共感を得られるような課題を形成するには、どのような方法があるのかを紹介する。またイノベーション実践プロセスとして、一橋大学・野中郁次郎名誉教授のSECIモデルに注目する。最後にナレッジワーカーの主体的行動を引き出すために、必要とされるリーダーシップについて述べる。

1. 第一章 変革プロデューサーの役割 -社会変化を考察し、新たな事業機会を生み出すリーダー-

変革プロデューサーとは何者か? ひと言で言えば“やらかす人”である。“よりよい未来を実現する”ために、高い志と価値づくりの意思を持ち、組織や人々をその気にさせて活動に巻き込みつつ、対立する利害や矛盾を巧みに調整して、目的を達成するリーダーのことである。
これまで組織のリーダーに求められたのは、主に戦略を着実に実行・管理する能力だった。すなわち、目標設定・計画策定・組織編成といった“プランニング”と、コミュニケーション・動機づけ・育成といった“部下指導”、さらには、原因分析・ギャップフィル対策の立案・実行といった“問題解決”の力である。
これに対して、グローバル競争時代のリーダーには「管理能力」のみならず、“変化に対応する”「変革能力」が不可欠になると主張したのが、ジョン・コッター氏(ハーバード・ビジネススクール教授)である。
コッター教授の変革リーダーシップとは、以下の4領域である。

  1. 変革ビジョン設計:魅力ある明快なビジョンを設計する
  2. 変革共有コミュニケーション:変革ビジョンを共有するコミュニケーションを実行する
  3. コーチング:変革ビジョン実現のための技術的支援を実行する
  4. 動機づけ:変革ビジョン実現のための心理的支援を実行する

ここで注目すべきは、感情領域の行動にウェイトが置かれ、戦略実行型の行動を積極的には含んでいない点である。変革をリードするには、人々の心に訴えるビジョンや支援メッセージが必要で、“How”の前に“WhatとWhy”が重要というのが、コッターの教えである。

(1)変わる経営教義

市場が右肩上がりの時代は、戦略実行力に重きがおかれ、企業経営の中心的な命題は、「3つのS:Strategy(戦略)、Structure(組織)、System(システム)」であった。トップが戦略を立て、それを展開するための組織をつくり、運用のためのシステムをつくるというモデルである。システマチックなアプローチによって、複雑な組織マネジメントを系統的で予測可能なものとし、人的要素をできる限り最小化しようとした。ゼネラル・モーターズ社(GM)で長年社長を務め、世界最大級の製造業企業へと成長させたアルフレッド・スローン氏が成功を収めたこのモデルは、長い間、企業経営の手本とされてきた。しかし、この経営モデルが、以前ほどには有効に機能しなくなっている。
最大の原因は、市場予測が困難な時代の到来である。製品やサービスの競争優位性はどんどん短期化している。商品寿命が短くなり、商品が持つ優位性が簡単に真似されるようになった。企業は、次々と新たな価値を創出しなければならない。しかし、つくれば売れた時代とは異なり、成熟した市場では、ニーズが多様化し、何が消費者にとっての本命なのかを把握することが極めて困難になっている。
加えて最近は、競争相手の特定さえも困難である。インターネットの普及により誰もが高度な知識を得ることができるようになった。破壊的な技術を伴った製品やサービスが、世界中のあらゆる地域から提案されても何ら不思議ではない。デジタル化の波は、音楽や映画、ゲーム、書籍、教育、金融取引、オフィスワーク、医療に押し寄せ、いまや産業全体を根本から変えようとしている。

3つのSから3つのPへ

3つのSに代わる新たな経営教義とは何であろうか?「現代の企業は、3つのP:Purpose(目的)、Process/Practice(プロセスと実践)、People(人)―を核として形成されている」と主張したのが、多国籍企業の行動原理に関する先駆的研究によって知られる、スマントラ・ゴシャール氏(ロンドン・ビジネススクール元教授)である。(図1)

図1:『個を活かす企業』
クリストファー A. バートレット/スマントラ・ゴシャールより

3つのPとは、以下の通りである。

ゴシャールは、「市場や競争相手の枠組みを特定できる時は、コスト削減や品質向上などによって、相手の価値を減じることやM&Aが可能となるが、そもそも企業の目的とは、相手の価値を取り込むためではなく、独自の価値を創造するための存在でなくてはならない」と説いた。
そして、「リーダーが、古いマネジメント慣行や手法を変えることによって、人々のやる気をそぐ過剰な管理や、システム重視の息苦しい雰囲気を変え、企業は価値を創造できるように自らを高めていくことができる」と主張し、経営者の意識転換を強く促した。

(2)変革プロデューサー

ゴシャールの言葉を借りるまでもなく、創造経営の時代が到来したことを、私たちは強く認識しなくてはならない。安定した事業機会を得ることが困難な今日、リーダーには新たな事業機会を、自ら率先して創出する役割が期待されている。究極の変化対応力とは、自らが先んじて変化を起こすことである。
日本は数多くの変革プロデューサーを輩出してきた歴史を持っている。松下幸之助氏、井深大氏、本田宗一郎氏、小林一三氏、小倉昌男氏は、企業家としてその名を知られているが、むしろ変革プロデューサーとして大きな役割を果たしたことに注目したい。また、島秀雄氏(東海道新幹線)、榎啓一氏(iモード)、三木彬生氏(Suica)等は、プロジェクトリーダーとして成果を上げた。彼らに共通する点は、その時点では、常識でなかったことを“よりよい未来を実現する”という志と強い信念によって推し進め、その後の人々の日常生活を変えてみせたことである。
“変革”とは単なる“変化(Change)”ではない。古い因習に囚われず、物事の仕組みや制度を大きく変えて、過去の文脈を一新すること(Transformation)を指す言葉である。
変革プロデューサーとは、“よりよい未来を実現する”という大きな目的を掲げて、利害関係者とも志を共有し、組織の隅々にまで価値観を浸透させ、仕事に意味づけを与えることができる人である。志の共有は能動的なマネジメント行為であり、閉塞した事業環境を打破し、未来に向かう勇気と行動力を人々に与える。

(3)問われる課題設定力

もし、あなたが変革プロデューサーとして行動を起こそうとするならば、「世の中のどの問題の解決に取り組むのか」という“課題設定力”が何より重要となる。
「よりよい社会を実現し、かつ自社が取り組むに相応しいテーマが簡単に見つかるのだろうか?」と、疑問に感じる人もいるだろう。しかし、解決を必要とする課題の多くは私たちのすぐ傍らに潜んでいて、発掘されるのを待っているのだ。
グーグルの副総裁としても知られるセバスチャン・スラン氏は、自動運転車の開発を自らの使命としている。きっかけは学生時代に、一番の友人を交通事故で亡くしたことだ。
NPOカタリバを主宰する今村久美氏は、“心がずしんと動くような経験”を契機として、自分自身の考え方や行動が変われたことを、一人でも多くの10代に知ってもらおうと、高校生のために“進路選びの考え方を育む対話イベント(=カタリバ)”を友人と2人で立ち上げた。
“きっかけ”不足な社会に生きる10代のために、「私、がんばってみようかな!」と思えるような“きっかけ”をつくりたい(カタリバHPより引用)
との思いがその根底にある。
人間は一人ひとり異なる感性・感情を持っている。何に心が動かされるかは各々の主観の問題であり、その人の生き方に依拠する。しかし、お互いの主観をぶつけ合うことで共感が生じ、文脈に変化が生じる。やがて共通主観として組織全体へと広がっていく。
変革プロデューサーは、一人ひとりが持つ課題意識と、その背景となる経験、すなわち文脈を理解する力を磨かなくてはならない。直観的な課題であればあるほど、その本質理解は容易ではない。しかし、粘り強く対話を続け、文脈を繋ぎ合わせていくことによって、新しい意味を生み出すことができるようになる。
大事なことは、バイアス(先入観)の無い状態で現実を観ること、そこで起きているありのままを受け入れること。そして、心に生じたさざ波を無視せず向き合い、どんな小さなことであってもその本質を深く考えようと努力することである。
その一方で個人の限られた視野では気づかないことを補完するためには、多様なバックグラウンドを持つ利害関係者を集めてオープンな対話を行うのも有効な課題設定の方法である。
IBM社は、パルミサーノ氏がCEOに就任したのを機に、社内だけで実行していた技術や市場の未来予測(Global Innovation Outlook)のやりかたを改め、外部とのコラボレーションモデルに変更した。30近くの国および地域から178の組織を代表する248人のオピニオン・リーダーが会し、医療、環境、安全、都市生活、交通、教育、政府の役割、将来の企業像といった今日の社会の重要課題を議論し、イノベーションテーマの設定の拠りどころとしている。
また近年は、フューチャーセンターと呼ばれる場を開設し、利害関係者との対話を通じて、イノベーションのトリガーを引く試みも始まっている。
時代の変化を踏まえて社会を洞察し、いま何を解決すべきかの仮説課題を周囲に示すことが、変革プロデューサーとしての第一歩となる。よい目的の設定は、人々の心を揺さぶり、協働の輪を広げる。

(4)知のプロセスを促進する

次に、よい目的を達成するためのプロセスについて考えたい。プロセスと言えば、プロジェクトの工程や業務手順を思い浮かべるのが普通であろう。しかし、変革プロデューサーにとってのプロセスとは、価値づくりの実践過程(プラクティス)を指す。これをSECIモデルと名付けたのが、一橋大学名誉教授の野中郁次郎氏である。SECIモデルとは、暗黙知(言葉では表現できない経験的知識や勘所)と形式知(理論やマニュアルなどの言語化された知識)の往還によって、知識創造が加速し、価値として生成されていく様子を理論化したモデルである。(図2)

図2:SECIモデル
I.Nonaka, N.Konno

共同化(Socialization)-表出化(Externalization)-連結化(Combination)-内面化(Internalization)の頭文字からなる4つのフェーズがあり、言いかえれば、思い(共感)-仮説(概念)-具現(実証)-内省(教訓)を繰り返すことによる、知のスパイラルアップ・プロセスである。

思い(共感)

時代の変化を踏まえて社会を洞察し、青臭い議論を通じていま何を解決すべきかを考える。たとえば、現在提供しているシステムは、社会や顧客にとって本当に望ましい状態なのか、過去の常識にとらわれず問題意識を持つ。

仮説(概念)

社会の洞察から生まれた思いを、コンセプトとして表現する。コンセプトとは“未来の顧客価値を、わかりやすい言葉で端的に表現したもの”と定義することができる。

具現(実証)

コンセプトを具現化するために、社内外にある様々なノウハウや技術が組み合わせ、知的編集作業を行う。
商品やサービスなどの仕様に落とし込む。

内省(教訓)

フィールドテストを行い、検証をする。机上の議論/シミュレーションでは万全と思われるものでも、実際の現場検証では思ってもみない問題が次々に起こる。これを一つひとつ乗り越えて、夢を現実のものとしていく。

前述の変革プロデューサーたちが生み出したコト(鉄道を軸とした街づくり、宅配便システム、非接触型カードによる改札システム、携帯電話によるインターネットサービス……)は、この価値づくりの実践プロセスの賜物のように思われるがいかがだろうか?
このような先例に私たちが学ぶべきことは、理想世界(構想)に近づくため、仮説(理論)と実践(検証)の繰り返しが不可欠ということである。
つまり、スポンサーたる経営者は、「試行錯誤による早期失敗を織り込み済み」とする積極的な経営姿勢でプロデューサーを支えることが何より求められるのである。

(5)主体的行動を高める

変革プロデューサーにはもうひとつ大きな役割がある。それは人々の主体性を引き出し、高めることである。とくに統制・命令型の組織の運営に従業員が慣れてしまっている場合は、意識と行動の規範を180度転換することから始めなくてはならない。オペレーション力に基づく経営では、指示されたこと以外、余計なことは一切やらないで良いとされた。無駄を徹底して排除することが経営効率を高めると信じられてきたからである。
しかし、21世紀を生き抜くには、イノベーションが絶えず誘発されるような組織を目指さなくてはならない。全員がナレッジワーカーとして自らの志を事業アイデアに転換するような組織である。
ピーター・ドラッカー氏は、知識労働の生産性を高める条件として、次の5つを示した。
(参考文献7.『明日を支配するもの』より)

「コントロール&コマンドからエンパワー&エンカレッジへ」、この言葉は、人を外側から統制しようとする外的コントロールから、内発的動機を重視する内的コントロールにマネジメントをシフトすることを示唆しているが、これは単なる方法論の変更ではない。むしろリーダーの人間観の問題と言ってよい。
変革プロデューサーは、このことを頭に入れて、ナレッジワーカー一人ひとりのイニシアティブと柔軟性を大切にし、生み出されたアイデアが、新たなイノベーションの原動力となるようなチームづくりを目指さなくてはならない。
また主体的に知が創造されるためには、異なる文脈同士が積極的にぶつかり合い、新たな文脈を生成するための場が必要となる。どのような場づくり(知の創出、結合、活性化)を行うかが、変革プロデューサーにおけるもう一つの腕の見せどころとなる。

以上、創造経営を牽引する変革プロデューサーの存在とその役割について述べた。次章以降では、変革プロデューサーに必要とされる方法論に着目し、数回にわたり紹介する。

参考文献 序章~第一章

  1. 『ワーク・シフト ― 孤独と貧困から自由になる働き方の未来図〈2025〉』、リンダ・グラットン著、プレジデント社、2012年
  2. 『新しい市場のつくりかた』、三宅秀道著、東洋経済新報社、2012年
  3. 『知識創造経営のプリンシプル―賢慮資本主義の実践論』、野中郁次郎著、紺野登著、東洋経済新報社、2012年
  4. 『ビジネスモデル・ジェネレーション』、アレックス・オスターワルダー(著)、イヴ・ピニュール(著)、翔泳社、2012年
  5. 『企業変革力』、ジョン・P. コッター著、日経BP社、2002年
  6. 『個を活かす企業』、クリストファー A. バートレット 著、スマントラ・ゴシャール 著、ダイヤモンド社、2007年
  7. 『明日を支配するもの』、ピーター・F・ドラッカー、ダイヤモンド社、1999年
  8. 『利益や売上ばかり考える人は、なぜ失敗してしまうのか』、紺野登、目的工学研究所(著)、ダイヤモンド社、2013年

創造経営の実践 バックナンバー

  タイトル
2014年1月 K-Direct 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す- Vol.1 変革プロデューサーの役割
2014年2月 K-Direct 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す- Vol.2 ファシリテーターの存在が変革チームにもたらすもの
2014年5月 K-Direct 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す- Vol.3 未来デザインの方法論 未来を洞察し具現化する手法の実践的活用
2014年7月 K-Direct 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す- Vol.4 自らの「目的」と「使命」を問い直す
2014年11月 K-Direct 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す- Vol.5 顧客への提供価値を考える方法論 デザイン思考の実践的活用
2015年2月 K-Direct 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す- Vol.6 小さなイノベーション大国 スイスの実践に学ぶ(前編)
2015年4月 K-Direct 創造経営の実践 -イノベーティブワークによって魅力ある会社を取り戻す- Vol.6 小さなイノベーション大国 スイスの実践に学ぶ(後編)

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