経営重点テーマ

自ら考え行動する人材の育成

富士ゼロックスが求めるのは、変化に対応し、変革を起こすことのできる「自ら考え行動する」人材です。そのために、下記の考え方を軸として、従業員一人ひとりが自りつ(自立、自律)的に能力を伸ばし、成長を実感できるキャリアを形成する能力を開発できるよう、さまざまな施策を行っています。

  • 会社が「人材育成の場」そのものである

    個人の成長と組織の成長が富士ゼロックスおよび関連会社の発展につながる

  • 仕事が「成長の体験」そのものである

    実践(仕事)を通じての育成を中心とし、知識と経験、理論と現場が有機的につながる

  • 人材育成はマネジャーの役割である

    部下の成長がマネジャーの最重要役割であり「自ら考え行動する人」を育成する

これまでの活動実績

2016年度は、富士ゼロックスおよび国内関連会社で、職種別(研究・開発・生産、SE、CE、営業)、階層別(新卒、若手、リーダー層、マネジメント層)の教育に引き続き取り組みました。特に、職種別教育では、営業部門へのSFA(Sales Force Automation:営業支援システム)の活用に向けて、営業マネジャーに対するマネジメント教育を徹底し、マネジメントのバラツキ是正を行うことで組織力の強化を図りました。まず、お客様の課題を解決するためのスキル強化として、課題仮説検証型の教育を展開し、お客様業務起点の問題把握力強化に取り組みました。階層別教育では、より高い目標へチャレンジし、やり切る人材を育成するために、従来までの一度の集合研修から、1年間を通して一人ひとりのチャレンジを支援する継続的なプログラムへ変更するなど、本人・マネジャー・教育部門が三位一体となって人材育成に取り組む体制を構築しました。また、科学的思考をもって仕事に取り組む職場風土醸成を目指し、全社的に問題解決研修を展開。開発・生産では、問題発生の真因を見極め、的確な対応で再発防止できる人材、営業ではお客様の課題解決に貢献できる人材を育成しました。

事例 オール富士ゼロックス言行一致フォーラム

当社の従業員が日々心がけ、合言葉にさえなっている「言行一致」。
まず自分たちで業務課題解決を実証した上で、同じ悩みをお持ちのお客様にご提案する一連の実践活動です。

この活動の狙いは、社員一人ひとりがそれぞれの役割において課題発見に努めその解決にあたることで「1.自社を良くすること」、「2.実学によって従業員の課題発見・解決力をあげること」、そして「3.自社内で自らが実践・実証して得られた価値をお客様へのご提案・訴求につなげること」を目指しています。つまり、「言っていること」と「行っていること」を一致させ、自社で解決した課題をもとにお客様の課題解決を任せていただくことにあります。

2008年には、それまでの「オール富士ゼロックス改善革新フォーラム」を発展させた「オール富士ゼロックス言行一致フォーラム」として開始し、今年で10回目になりました。国や組織、職種の垣根を越えて全社でベストプラクティスを共有し、相互研鑽を図る場として年に一度開催してきました。2017年も、国内・海外の予選会を勝ち抜いてきた10チームが一堂に会して事例発表を行い、約4,000チームの頂点を競い合いました。発表会場や中継地点の1,200名を超える参加者から熱気あふれる質疑も飛び交い、学び合いの場として定着しています。

最優秀賞・富士ゼロックスチームへの表彰の様子
「サステナビリティの革新」をテーマにした優秀賞・富士ゼロックス香港チーム

今後の進め方

2017年度も引き続き、当社の持続的成長に貢献する人材育成を目指します。ローテーション等で多様な経験を付与し、従業員一人ひとりが自発的に自分の能力(コンピテンシー)を伸ばし、成長を実感できるキャリア育成を支援するとともに、「自ら考え行動する人材」を評価し、早期任用していきます。また、次の項目を重点的に実施します。

  1. マネジメント力強化
    挑戦をたたえる組織風土の醸成や変革に向けて、当事者意識を持って自らの組織力の強化をリードしていくマネジメントの強化を目指します。そのために、新任マネジャーに対しては、マネジメントとしての役割認識の徹底と覚悟を決めて行動するスタイルへの確実な転換を促します。また、既任マネジャーに対しては、「変革に挑む意識」と「実行力」のバラツキを改善するとともに「部下育成力」の底上げをすすめていきます。
  2. 経営課題を解決する問題解決力の強化
    新卒、若手社員を対象にお客様起点で活動する基礎力を身につけます。営業系の中堅社員の育成においては、お客様の変化や課題をとらえて解決する力を強化するための課題仮説検証型の教育を継続するとともに、お客様に向けたサービス提供力の強化を図っていきます。研究・開発・生産系の中堅社員の育成においては、前工程・後工程を視野に入れて活動できる人材を目指し、お客様への価値提供のさらなる向上をすすめていきます。
  3. グローバル対応力の強化
    海外業務研修の継続実施と質の向上により、お客様のグローバル化に対応できる人材の育成に引き続き取り組みます。また、基幹人材育成の研修では多国籍メンバーでの議論や活動の場を増やし、グローバルな視点を備えたリーダーの育成を継続してすすめます。

現場、人事部、教育部が三位一体となった人材育成

人材育成のサイクル(人材育成と能力開発)

キャリア開発支援

従業員は年1回「キャリア開発シート」を作成し、現職を含めたこれまでの経験(身に付けたノウハウや経験年数)を振り返ったうえで、自分の強みや弱みを見つめ直し、次のキャリア(現職の次の仕事や業務)を主体的に描きます。特に2012年度から次のキャリア目標のスパンを見直しました。従来の短期(1年)/中長期(5~10年)という2つのスパンから、5年へ集約し重点化することで、自分の将来のキャリアプランに対する具体性や実現性を高める効果を狙いました。それをもとに上長と面談を行い、キャリアの目標・計画を共有します。個人のキャリア開発支援として、ダブルジョブ(社内兼務)の相談員を中心にキャリア相談を行っており、2002年にキャリア相談室を設置して以来、のべ約4,700名の社員が利用しました。2016年度は121名の来談者のうち、50歳代の相談が全体の4割近くを占め、社内でのキャリアに加え、ライフプランを見据えたキャリアの形成に関心が高まっていることがうかがえました。今後も若手からシニアまでの幅広い層に対しサポートしていく予定です。また、富士ゼロックスおよび国内の関連会社社員の自発的なキャリア形成を促進するための公募制度に対し、2016年度は93人が挑戦し、選考の結果23人が希望する職種へ採用されました。

キャリア相談室の仕組み

グローバル人材の育成

当社は、アジア・パシフィック市場および、ゼロックス・コーポレーションやゼロックス・ヨーロッパ、OEM先様を通じた全世界での商品提供によって売上拡大を推進しています。この動きを加速させるため、ビジネスのグローバル化をリードできる人材の獲得と育成に努めています。具体的には外国籍の従業員の採用や、研修プログラムを通じた人材育成を行っています。2016年度も引き続き、以下の活動を重点的に実施しました。

1.外国籍人材の獲得・活用

海外市場拡大への対応力強化と先進技術獲得の観点から、技術系の著名な海外大学との連携によるインターンシップを実施しています。2016年度は、中国から6名、オーストラリアから1名、インドから2名の学生を受入れしました。

2.次世代リーダー人材に対しグローバル対応力を強化する研修を実施

機能本部単位で30代を中心とした選抜型次世代リーダー育成プログラムを実施しており、その中でグローバル対応力の強化を図っています。グローバルリーダーシップの強化を目的として、語学力強化や、海外販売・生産拠点のトップやスタッフとの対話、ディスカッションなどを実施しました。

2017年度は、上記の施策を継続して実施するとともに、グローバル対応力の高い人材の育成に向け、次の項目を重点的に実施します。

海外業務研修の強化

1.海外業務研修に派遣する社員数

2011年度から海外業務研修へ派遣する社員数をそれまでの年間10名弱から、約3倍に拡大し、より多くの社員に海外経験の機会を提供することで、国際感覚豊かな人材を増やしています。2016年度は27名の海外業務研修生を中国やシンガポールをはじめとするアジア・パシフィック地域の関連会社、米国のゼロックス・コーポレーションなどに派遣しました。2017年度は20名の海外業務研修生を派遣予定です。

2.営業職向けに2年半の長期コースへの派遣

従来は半年の語学研修と1年の業務体験で構成される1年半のコースのみでしたが、2011年度より営業職の社員を対象に、2年半の長期コースを新設し、実践力のさらなる強化を図っています。語学研修の後、2年間海外で業務研修を受けながら、短期間の研修では身につきにくい、異文化に対応する力や多様な人材をリーディングする力などを強化し、研修後は主にグローバル企業を担当する営業職として復職します。2016年度は合計12名が2年半コースの業務研修のため海外に渡航しました。2017年は9名を派遣予定です。

3.国内関連会社(販売会社)社員にも応募資格を拡大

企業規模や地域に限らず海外進出する企業が増加するなか、販売会社が担当する市場においても、グローバル対応力強化が急務の課題になっているため、全国各地に拠点を持つ販売会社の社員も、2011年度から応募可能としました。2016年度には累計50名を海外に派遣しました。また、関連会社にも募集を広げており、今後も対象会社をさらに拡大する予定です。

さらに、派遣人数や対象会社の拡大といった量的な強化のみならず、研修中や研修修了後のフォローにも力を入れています。

4.海外からの業務研修生の受け入れ

2011年度から、海外関連会社の人材を、富士ゼロックス(単独)へ計画的にローテーションし、育成するプログラムを開始しました。

富士ゼロックス全体のグローバル人材育成という位置づけのみならず、当社の人材が日本において海外の人材と共に働く環境を創出し、内なる国際化を推進する狙いも込められています。

2016年度までに累計13名を受け入れており、日本でしか学ぶことができないことを中心に育成計画を策定、配属部門で2年間、実務を経験しています。2013年に、初めてのプログラム修了生を輩出しましたが、修了生は研修終了後も研修で培った知見と人脈をもとに各国で活躍しています。

2017年も5名を受入れ、組織/人材のグローバル化を加速したいと考えています。

働き方変革の推進

当社は、ワーク・ライフ・バランスの本質は「従業員の士気向上や保有能力の最大発揮のための人材力強化を通じた組織全体の生産性改善」と「従業員一人ひとりの多様な価値観(ダイバーシティ)を支える、メリハリのある働き方の実現」に立脚した「働き方変革」であるととらえ、社員の意識改革をすすめています。

また、当社の従業員自らが「働き方変革」を通じた業務改善を実践し、その経験に基づいて、お客様にソリューション・サービスとして提供すること(=「言行一致活動」)に積極的に取り組んでいます。

これまでの活動実績

1988年度に展開した経営刷新運動「ニューワークウエイ」のもと、育児休職制度(1988年度)や家族介護休職制度(1990年度)など、仕事と家庭の両立を支援する就労環境づくりに早くから取り組んできました。2014年度には、1.朝型勤務にシフトし全社で協働・連携を促進するためにフレックスタイム制度の刷新 2.育児・介護向け在宅勤務制度を導入 3.国内営業部門へのリモートワーク制度導入を骨子とした勤務制度の刷新を行い、テレワークの活用を推進。人事制度、業務プロセス見直しに加え、限られた時間内で成果を出す意識への改革を進めた結果、当社の社員一人当たりの平均年間総労働時間が3年間で130時間減少しました。

育児・介護向け在宅勤務制度では、利用した社員の90%以上が制度に満足し、育児・介護と仕事の両立に向け活用が進んでいます。利用者も2014年度の合計129名 (男性:32名、女性:97名) から、2016年度217名(男性:71名、女性:146名)へと拡大しています。

事例 「働きやすい会社」への取り組みが評価され各種表彰を受賞

「モーレツからビューティフル」をキャッチフレーズに、当社は1970年代より働き方変革の概念を世間に訴え、従業員にも多様なワークライフを支援してきました。フレックスタイム制や育児休職、介護休職などの諸制度をいち早く整え、2013年度からは、業務の生産性向上、ダイバーシティ推進、ワーク・ライフ・バランス実現を目指してテレワークを推進し、新たな「働き方変革」に取り組んでいます。

こうした継続的な取り組みが評価され、経済産業省主催「平成28年度 新・ダイバーシティ経営企業100選」経済産業大臣表彰を受賞しました。国内販売会社においても富士ゼロックス静岡が静岡県「子育てに優しい企業」、富士ゼロックス四国では 平成28年度(第一回)「素敵にたかまつ女性活躍企業表彰」、さらに富士ゼロックス福島も平成28年度「郡山市男女共同参画推進事業者表彰」を受賞するなど、働き方の充実と啓発が評価されました。これからも多様な個性を尊重し受け入れ生かす組織となり、多様性に富む発想や能力をお客様への価値提供につなげてまいります。

関連Web

今後の進め方

当社は今後も多様な働き方を推進するとともに、従業員一人ひとりが能力を最大限に発揮して、いきいきと働き新しいことに挑戦できるよう「個の発想」を尊重し、多様なワークライフを支援するための「働き方変革」を実践します。そして、自らの経験をベースとして、お客様の生産性向上を支援する提案に繋げていきます。

次世代育成支援対策推進法に基づく行動計画」も併せてご覧ください。

育児支援諸制度の概要図

介護支援諸制度の概要図

育児休職および介護休職取得者数の推移(富士ゼロックス単体)

労働時間・休日休暇

ワーク・ライフ・バランスや生産性向上、健康保持の観点から、総労働時間の短縮や長時間労働の抑制、長時間労働対象者の健康管理への取り組みをすすめています。

時間外労働については労働基準法第36条に基づき、事業所ごとに所定外労働時間の上限を定めています。従業員の勤務状況はイントラネット上で常に確認することができ、上司は生産性と健康管理の視点もふまえて、部下の勤怠管理を行っています。また、月度単位の管理により長時間労働の従業員については産業医が個別に面談することを徹底し、必要な場合には対象部門へ指導を行っています。

効率的に働くことはもちろん、効果的にリフレッシュの時間を確保することも大切です。しっかりと休暇を取得する、そして業務に向かうときは集中して成果を出す、というメリハリが求められます。そのために、当社では、月1回以上の取得、誕生日や記念日などでの取得、休日につなげた連休設定など、有給休暇の取得促進を行っています。

労働時間や休暇の適切な管理をしていくうえで、まずは、実績を正しくとらえ、見える化していくことが大変重要です。そのための基盤として、富士ゼロックス、国内販売会社・関連会社では、2015年度に勤怠管理システムの刷新に向けて活動を開始。2016年度からは、国内全ての会社が同じシステムを使用して勤怠管理をし、実績をとらえています。

2017年度は、海外関連会社含む各国の労働法規を従業員が遵守するよう啓発を進めていきます。

従業員の年間総労働時間(富士ゼロックスおよび関連会社)注1

  • 注1 直接労働契約を締結している従業員(原籍従業員)について報告。
  • 注2 裁量労働制を導入している会社を除きます。

有休消化率(富士ゼロックス単独)

ダイバーシティ&インクルージョンの推進

富士ゼロックスにおけるダイバーシティの考え方

富士ゼロックスは、会社として重視する10の価値「私たちが大切にすること」の一つに「多様性の尊重」を掲げています。

私たち富士ゼロックスおよび国内外の関連会社のビジネスはグローバルに広がっています。お客様や市場は多岐にわたり、共に働く仲間も多様です。様々なバックグラウンドを持つ人の力を活かし大きな力に変換していくためにも、多様性の尊重は欠かせません。

私たちは相互に学び、刺激を与え合う関係の中から生み出される新しい価値の提供を通じて、豊かな社会づくりに貢献していきます。

具体的には、年齢、人種・民族、国籍、性別、障害の有無、性的指向/自認など、「属性の多様化」に加え、能力、経験、知見やそれらに基づく考え方などを含めた「価値の多様化」を互いに受け容れ、尊重し、時に議論を交わしながら多様な価値を融合していきます。

そのためには、富士ゼロックスで働くすべての人が高いモラルを持ち、人権尊重の基本概念を理解した上で自ら行動で示していくことが重要です。富士フイルムグループ及び富士ゼロックスの「社員行動規範」でも、基本的人権の尊重をコミットしています。詳しくは、「All-FX社員行動規範」及び「All-FX行動規範ガイドブック」を参照ください。

富士ゼロックスのダイバーシティ推進方針

富士ゼロックスは、自社の競争力向上に不可欠な要素として、多様な個性を尊重し、受け容れ、活かすダイバーシティ推進を重要な経営戦略の一つと位置づけています。そのもとで、以下を強化していきます。

  1. 多様な人材が高いパフォーマンスを発揮できる働き方変革の推進
  2. より良い経営判断のための多様な知の融合
  3. 優秀な人材の獲得、活用
  4. 社会に新たな価値をもたらす商品・サービスの提供

女性の活躍促進

当社では、性別や障害の有無に関係なく誰もがやりがいをもっていきいきと働き、能力を発揮できる会社づくりに取り組んでいます。1980年代後半から、社員の声を反映して「働き続けるための制度」を整えてきた結果、現在では性別に関係なく結婚や育児といったライフイベントを迎えても、ワーク・ライフ・バランスを保ちながら働き続けることが可能になっています。

2016年度は、日本国内で女性の職業生活における活躍の推進に関する法律(女性活躍推進法)が施行されたことをうけて、計画策定や情報公表が義務付けられていない300人以下の会社も含めて、富士ゼロックスおよび国内関連会社で「女性活躍推進法に基づく行動計画」を策定し情報公開を実施しました。現在、各社において各々の行動計画に基づいた取り組みを展開し、女性活躍を進めています。

また、女性の退職理由のひとつとして常に存在してきた結婚や配偶者の転勤によるキャリアの中断に対して、配偶者の新任地や居住地付近の拠点への異動/出向を希望できる「配偶者転勤帯同制度」も富士ゼロックスおよび国内関連会社・販売会社で導入しました。その結果、本制度利用による異動や休職により同事由による退職数は大幅に減少し、キャリアを中断することなく働き続けることができるようになってきています。2016年度の利用実績は7名(駐在1件、異動1件、出向1件、同制度利用による休職4件)でした。

また、就労継続支援だけでなく、女性のエンパワーメントを目的として、選抜型の育成プログラムを実施するほか、積極的なマネジメント登用を強化しています。

2017年度は、女性活躍の阻害要因をより深く分析し、それら課題の大小を問わず、各々に応じた施策を積極的に実行していきます。同時に社内のイントラサイトで展開している「ダイバーシティWeb」を使って有用な情報を様々な視点から発信することにより、従業員が「女性活躍推進」に向けた風土改革を実感として得られることを目指します。

役員および管理職に占める女性の割合(富士ゼロックスおよび関連会社)

  • 注記 FX単独は役職定年制度適用者をカウントから抜いています。

事例 オールFX女性活躍推進者会議

変革を担う人材育成や適材適所を実現するために、会社の枠を超えて社員が活躍する機会・場の拡大や、チャレンジする組織風土への改革を進めています。なかでも、女性活躍推進では、女性管理職比率を2020年度14%にすることを目指し、管理職として相応しい資質と意欲を持った人材を早い段階で任用できるようにしました。これにより、30代および女性の管理職が増加し、2016年度は女性管理職比率が6.4%となりました。

このペースをさらに加速させるために、定期的に「オールFX女性活躍推進者会議」を開催し、国内関連・販売会社や富士ゼロックスコリアなどの推進担当者が集結し、課題の検討や施策の立案・展開を進めています。また、ゼロックス・コーポレーションの女性の部門長が来日した際には、女性社員約30名とコミュニケーションミーティングが開かれ、話題は事業戦略からワーク・ライフ・バランスの秘訣まで多岐に渡り、学びの機会を得ています。

事例 「配偶者転勤帯同制度」を活用して出向

富士ゼロックス九州株式会社 人事総務部人事総務グループ 根本佳代子

いつか夫に転勤があるだろうと思い、育児等を理由に退職した社員を対象にした再雇用制度の利用も考えていましたが、タイミングよく配偶者転勤帯同制度ができたことを知りました。40代となり自身のキャリア・専門性を高めたいと感じる反面、働き続けられるのなら多少職種が変わっても仕方がないと思っていました。幸いにも、本社で全体を俯瞰する立場だった情報セキュリティの分野を、今は現場で見方を変えて取り組むことができています。

3人の子供の転園・転校手続きや引っ越しはとにかく大変で、会社の先進的な制度があっても社会の仕組みが追いついていないと感じることも多々ありました。会社のバックアップや以前・現在の職場の方々のサポートはありがたく、この経験が会社にも社会にもプラスとなる貢献につながればと考えています。

障がい者雇用の取り組み

当社では、障害の有無を問わずに自己実現できる職場環境・組織風土の実現に向けて、障がい者雇用の促進と、働きやすい環境づくりをすすめています。

2016年度は前年に引き続き、富士ゼロックスおよび国内関連・販売会社で、障がい者法定雇用率2.0%の達成を目指して、積極的な採用活動、ならびに職場での理解促進を行いました。その結果、富士ゼロックス単独では、年間を通じて法定雇用率を達成(2016年度末時点の障がい者雇用率2.2%)、国内関連・販売会社合計で2016年度末に法定雇用率を満たしていた会社は43社中38社となりました。今後も富士ゼロックスおよび関連会社での法令順守、そして誰もがいきいきと活躍できる会社の実現に向けてさらなる取り組みをすすめていきます。

詳しくは以下のページをご覧ください。

障がい者採用

働きやすい環境の整備を通じた、誰もが活躍できる会社づくり

事例 「デフリンピック競技大会」で世界一!

2017年夏季デフリンピック競技大会(トルコ開催)に、日本代表女子バレーボールのキャプテンとして出場し金メダルに輝いたのは、富士ゼロックス営業生産性強化部に所属する宇賀耶早紀。16歳から33歳と幅広い年齢層の聴覚障害を持つメンバーを率いて、全試合でストレート勝ちという圧倒的な強さを発揮しました。

「優勝したことはたいへん素晴らしいが、最も称賛されるべきことは、前回の悔しさをバネにこの4年間、仕事とデフバレーの両立を果たし、キャプテンとしてチームをまとめ、目標を達成したプロセスにあると思います」と上長の板倉は言います。また、「どんなに難しいボールでも諦めずに拾いに行く粘り強いプレーと同様に、業務へも常に前向きに取り組む姿勢からは彼女のハンディキャップを意識することはほとんどありません」と職場の同僚からも評価されています。業務役割をこなし、プライベートな時間や費用をデフバレーに費やすワークライフバランスの実践が、何物にも代えがたい金メダル獲得へと繋がりました。

© 一般財団法人全日本ろうあ連盟

富士ゼロックス株式会社
営業生産性強化部
板倉 英登   宇賀耶 早紀

高年齢者の活用~セカンドライフ・プログラム

当社では、2001年度に定年再雇用制度を、2006年度に「セカンドライフ・プログラム」を導入し、定年後の従業員の活躍推進や、ライフプランに合わせた多様な働き方、生き方の支援を行ってきました。「セカンドライフ・プログラム」は、定年後に富士ゼロックスでの再雇用を希望する「再雇用コース」、グループ会社での再就職を希望する「オールFX再就職コース」、グループ会社以外での再就職を支援する「再就職支援会社利用コース」、会社の支援を受けることなく、自力で自己のセカンドライフプランを実現する「独自プランコース」、定年を待たずに転職、独立などのライフプラン実現を支援する「シニア転進コース」など、従業員のニーズに合わせた選択肢を提供しています。なお、定年再雇用制度は、2013年4月、高年齢者雇用安定法の改正と再雇用従業員の増加に対応するために、「業績への貢献をより高めて、雇用の場を安定的に提供する」ことを目的に改定を行いました。そして2017年度現在、定年後も高い労働意欲を持ち続けて活躍してもらうために、より働き甲斐がある制度作りを目指して、更なる改定を進めています。

2016年度に富士ゼロックスを定年退職してセカンドライフ・プログラムを利用した154人の内訳は、「再雇用コース」は108人(70.1%)、「オールFX再就職コース」は9人(5.8%)、「再就職支援会社利用コース」は8人(5.2%)、「独自プランコース」は29人(18.9%)でした。
2017年3月末現在、富士ゼロックスおよび関連会社で1,332人の定年再雇用従業員が勤務しています(対前年115人増加)。

セカンドライフ・プログラムの全体像

  • 注記 キャリアフロンティアワークショップ:キャリアデザインを考えるための研修「CFW55(キャリアフロンティアワークショップ)」(55歳)。