ビジネスレポート

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なぜ組織の成果があがらないのか
―組織マネジメントに必要な2つの側面―

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

著者プロフィール

1969生まれ。1992年にNEC入社。NEC総研を経て2006年より現職。戦略策定・実行プロセスの研究に従事。また、戦略策定の研修・コンサルティング、戦略策定合宿の企画・ファシリテーションを担当。一部上場企業の顧問として中計策定や新事業開発、子会社の経営支援にも携わる。首都大学東京では社会人学生向けに戦略策定コースを担当。一橋大学大学院修了(MBA)、東京工業大学大学院博士後期過程修了(博士(技術経営))。

マネージャーは非常に重要な役割です。一人のマネージャーによって、組織のパフォーマンスが大きく改善することもあれば、その逆もあります。今回は4年にわたる調査の結果を基に、ミドルマネージャーの役割に焦点を当て、『組織の成果を出すために必要なマネジメント』についてレポートしてまいります。

マネージャーは非常に重要な役割です。一人のマネージャーによって、組織のパフォーマンスが大きく改善することもあれば、その逆もあります。

富士ゼロックス総合教育研究所では、1994年より人材開発問題の時宜を得たテーマを選択して調査・研究を行い、『人材開発白書』として発刊しています。2011年から4年間にわたり、「なぜ戦略は実行されないのか」という問題意識のもと、ミドルマネージャーの役割に焦点を当て、6種類の定量・定性調査を実施しました。注記
今回はこれらの結果に基づき、『成果を出すために必要なマネジメント』についてレポートします。

1. 成果を出すために必要な、マネージャーの2つの側面_ケース1 奥本充の場合

奥本充は、オフィス向けの事務機器を扱う販売会社の営業マネージャーである。あるエリアを任されている支店長で、支店には4人の部下がいる。中道雄介、岸本満、中島恵子の3人は営業を担当している。いずれも20歳代後半から30歳代前半の、ちょうど油が乗っているころである。この3人に加えて、アシスタントの安田京子が奥本の部下である。

事務機器を売るのは第一線で戦っている部下である。そう考えている奥本は、部下に最大限の配慮をしている。部下が仕事で行き詰っているように感じたときには、自分の仕事を差し置いてでもすぐにかけより、一緒に解決策を考える。動機づけも忘れない。悩んでいる人がいたら食事に誘い、ポケットマネーでご馳走している。部下本人だけでなく、家族のことも気にかけている。奥さんの誕生日にはプレゼントを贈り、お子さんが病気になれば早退を勧め、仕事を肩代わりしてあげている。

こうした奥本に対し、部下は全幅の信頼を寄せている。誰もが“この上司のために頑張ろう”と思っており、自発的に色々なことに取り組んでいる。

これまでは何とか売上予算を達成してきたが、今年に入って状況が変わった。明らかに競合企業に負ける商談が増えてきたのである。こうした状況を察知した3人の営業担当は、自発的に行動を起こした。

中道は提案の質の向上に取り組んだ。事務機器には様々な種類があり、そしてあまり知られていないような機能もある。顧客企業の業務特性にあった機器を提案し、効果的な使い方をアドバイスすれば、競合他社に勝てると考えたからである。

岸本は訪問件数を増やす努力を始めた。シェアを奪回するためには、新規顧客や離反顧客へのアプローチが重要である。とにかく会わない限りは提案機会をもらえない。そう考えた岸本は、それまでの1.5倍の訪問件数目標を自らに課した。

中島は考えを大きく変えた。営業担当が3人しかいない中では、いくら頑張っても限界がある。プッシュ型からプル型に変えて、顧客から問い合わせが来るようにすべきだと考えた。そして、支店のホームページを刷新し、製品紹介だけでなく使い方の説明も加えた。投資が必要だったが、中島の熱意に押された奥本が本社にかけあい、最小限ではあるが確保してくれた。

しかし、売上は一向に回復しない。それどころか以前よりも悪化してきている。
中道は提案の質を向上するために頑張っている。その中道に対して、奥本もできる限りのアドバイスをしている。しかし、なかなか良いアイデアがでず、特に競合A社の提案内容の足元にも及ばない。聞くところによれば、A社は営業担当全員で提案検討会を開いており、成功事例やちょっとした勘所を共有しているらしい。

岸本も、朝から晩まで顧客訪問をしている。目標訪問件数に達しない場合は、飛び込み訪問も辞さなかった。どんなに岸本の帰社時間が遅くなったとしても、奥本は必ず待っており、その努力をねぎらった。しかし、どんなに岸本が頑張っても、競合B社のカバー率には及ばなかった。B社ではアポ取りと初回訪問だけをする契約社員を3人程度雇っているようである。

中島も、慣れない中でホームページでの情報発信を続けている。新製品情報のアップデートを怠らず、また“便利な使い方コーナー”を設けて、3日に1回の頻度で新しい情報を掲載している。ネタがなくなりそうなときもあるが、奥本のアドバイスもあって、これまで一度も飛ばしたことがない。しかし、競合C社のホームページに比べるとかなり見劣りする。見やすさや使いやすさの違いも歴然としている。また、C社では商品やその使い方を動画で紹介しており、SEO(検索で上位表示させる)の取り組みも進めている。支店横断のホームページ担当部門が力を発揮しているらしい。

手を抜いている部下は一人もいない。それどころか、他の支店よりもはるかに努力している。それなのに支店の成果があがらないのは、何がいけないのか。

2. 成果を出すために必要な、マネージャーの2つの側面_ケース2 篠原和也の場合

篠原和也は、オフィス向けの事務機器を扱う販売会社の営業マネージャーである。あるエリアを任されている支店長で、支店には4人の部下がいる。三好隆志、小杉大輔、西田裕子の3人は営業を担当している。いずれも20歳代後半から30歳代前半の、ちょうど油が乗っているころである。この3人に加えて、アシスタントの友石幸恵が、篠原の部下である。
競合企業は多い。類似の事務機器を扱っている企業は、そのエリアに5社ある。最近は競合の攻勢に押され気味で、この支店の売上は徐々に下がってきている。

限られたエリアで6社が競い合っている状況のなか、他社よりも一歩抜き出るためには綿密な戦略が必要になる。篠原が打ち出した戦略は、経営層にアプローチすることである。総務部門にアプローチしていては、採用決定まで何度も面談をしなければならず、また総務部長がOKを出したとしても、経営会議でひっくり返されることもある。経営層に対する提案機会が得られたならば、意思決定も早い。そして何よりも、決裁権限の大きい経営層を相手にすれば、提案内容を大型化することができるというメリットがある。

経営層アプローチは、篠原自らが実践してきたやり方である。ちょうどいまの部下の30歳ぐらいのときに、篠原が試行錯誤の末にたどり着いたやり方だ。それからというもの、常に成績上位者リストに名を連ねるようになった。こうした実績から、このエリアの業績回復の切り札として、昨年に支店長として送り込まれてきた。エリア内の顧客特性を綿密に分析した篠原は、ここでも経営層アプローチが使えることを確信し、導入に踏み切った。

篠原は、部下全員を集めて新しい戦略を説明した。いま置かれている状況説明から始まり、経営層アプローチとはどのようなものか、なぜその戦略が有効なのかを説明した。その説明はとても分かりやすく、一つの矛盾もなかった。高めの支店目標を掲げたが、部下全員がうまくいきそうだと感じ、全員が賛同した。

翌日に篠原は3人の営業担当それぞれと面談し、一人ひとりに対する目標を伝えた。昨日に話を聞いたときには、どの部下もなんとかなりそうだと思った。しかし、個々人の目標に落とし込まれると、難易度の高さを鮮明に感じた。“こんな目標、達成できるんだろうか…”だれもがそう思ったが、篠原の話を聞けば聞くほど、否定する理由が見つからなくなった。「分かりました。頑張ります。」部下がそう言うと、篠原は立ち上がって握手を求め、こう言った。「ありがとう。簡単ではないけれども、頑張ってくれ。期末になって目標を達している姿を楽しみにしているよ。」

篠原の進捗管理方法は、壁管理である。2種類の模造紙を壁に貼っている。ひとつは、売上高の進捗管理表である。3人の進捗が棒グラフで表され、目標売上高までの差も一目で分かるようになっている。もうひとつは、経営層にアプローチした回数である。これも目標値と進捗が分かるようになっている。これを見れば、だれが実績をあげ、だれがあげていないのかも一目瞭然である。
篠原は、この2つの指標を使って部下を管理した。部下の帰社時間がどんなに遅くなろうとも、必ず支店に残っていた。帰社した営業担当から報告を受け、経営層にアプローチできたかどうかを確認した。単なる名刺交換や日常挨拶ではカウントしない。商品を提案して初めて“1”とカウントする。

確かに経営層アプローチは効果があった。それを最も実感したのは三好であった。懇意にしている総務部長から総務担当役員を紹介してもらったときには、通常の半分の面談回数で、通常の倍の額の受注に結びついた。それを聞いた小杉と西田も、関係の深い顧客にお願いして役員を紹介してもらった。残念ながら受注には至らなかったが、総務担当者とやり取りをしているときにはなかったスピード感を味わった。

とはいうものの、経営層を紹介してくれる顧客は限られている。すぐに尽きてしまった。あとは営業個々人の力でなんとかしなければならない。電話でアポを取ろうにも、ほとんどつないでもらえない。手紙を書いても返事が来るはずもない。それどころか、飛び越されたと感じた総務担当者からクレームが届く始末である。効果があるのは確かだが、やり方がわからないし、やる能力もない。やがて3人はそう感じるようになった。

篠原は容赦ない。「目標設定の面談でやるって言ったじゃないか。最後までやり切ってくれ。できないならできる方法を考えてくれ。」こうしたやり取りが多くなり、支店の雰囲気は徐々に悪くなってきた。

経営層アプローチという戦略は決して間違っていない。それなのに支店の成果があがらないのは、何がいけないのか。

3. 成果を出すために必要な、マネージャーの2つの側面_解説

ケースに登場した奥本充と篠原和也は、それぞれ個性的なマネジメントをしていました。しかし、結果は上手くいきませんでした。
組織パフォーマンスを高めるために、どのようなマネジメントが求められるのでしょうか。調査結果をもとに考えます。

3-1. マネジメントの2つの側面

マネージャーの仕事にはどのようなものがあるのでしょうか。一般社員とは違って、マネージャーには定型的ではない業務がたくさんあります。それゆえ、改めて聞かれると戸惑うことでしょう。細かく整理しようとすればきりがありませんが、大別するとどうなるでしょうか。2,170 人(27社)に対する定量調査データを因子分析という統計手法を使って分析したところ、以下の2つの側面が現れました。

  • 方向づける
  • 力を引き出す

“方向づける”とは、部門戦略を策定することで方向を明示することです。組織のベクトルを合わせることが目的です。そして、この側面でのマネジメントの対象は、戦略や課題です。一方の“力を引き出す”とは、部下一人ひとりに働きかけたり、部下同士や組織間の連携を促すことです。個人や組織の力を最大化することが目的です。そして、この側面でのマネジメントの対象は、部下や組織です。

ちなみに、この分類は新しい発見というわけではありません。神戸大学の金井壽宏先生によれば、リーダーシップやマネジメント行動を因子分析すると、必ずこのような2つの側面が表れるといいます。例を挙げると、日本を代表するリーダーシップ論の大家、三隅二不二氏が提唱したPM理論では「課題達成(Performance)」と「集団維持(Maintenance)」で説明され、オハイオ州立大学の研究では「仕事の枠組み作り」と「配慮・思いやり」という2軸が導き出されています注1。俗にいわれる「IQ」と「EQ」、「理」と「情」という区分もこれに近いでしょう。

3-2. 2つの側面の意味とマネージャーの利き手

この2つでは、どちらのマネジメントスタイルが望ましいのでしょうか。図1で考えてみましょう。

出典:坂本雅明(2015)『戦略の実行とミドルのマネジメント』同文舘出版図1 マネジメントスタイルと組織の状態

もし、マネージャーが“方向づける”しかやらなければ、組織はどうなるかというと、右下の象限に位置します。ここの組織では、ほとんどの部下は部門戦略を理解し、自分がやるべきことも理解しています。組織は整然としているのですが、どこか活気がない状態です。もうひと頑張りしようという部下が現れず、目標とする成果になかなか届きません。ケース2の篠原和也のマネジメントが、これに近いでしょう。

反対に、マネージャーが“力を引き出す”しかやらなければ、今度は左上の象限に位置します。ここの組織では、ほとんどの部下は一生懸命頑張っています。自分の時間を犠牲にして、同僚の手助けをすることも少なくありません。しかし、組織のベクトルが揃っていないため、結果として無駄な努力が多くなり、個々人の努力が成果に結び付きません。ケース1の奥本充のマネジメントが、これに近いでしょう。

ここまでの説明で分かるように、成果を上げるためにはこの2つの側面のどちらも欠くことができません。とはいうものの、両方で秀でることは簡単ではありません。なぜならば、マネージャーには利き手があるからである。

やや専門的な話になりますが、因子分析で2つの側面が現れたということは、どちらかに偏重する傾向が少なからずあることを示しています。つまり、鋭い洞察によって戦略を提示することが得意なマネージャーもいれば、人間味あふれる対応で部下を鼓舞し、力を引き出すことが得意なマネージャーもいるのです。

苦手領域があれば、改善すればよいだけです。そのヒントになるように、多くのマネージャーにとって優先順位が高いと思われるものに絞って、改善ポイントを説明します。

3-3. “方向づける”ためのポイント_止める決断、やらない決断

図2をご覧ください。これは、戦略の実行を阻害する要因です。

出典:坂本雅明(2010)、「なぜ戦略は実行されないのか-実行する側、させる側への定性調査結果からの考察-」、FXLI Discussion Paper 2010-001、富士ゼロックス総合教育研究所。掲載に当たり、一部修正。図2 戦略を実行できなかった/させられなかった理由

マネージャーと部下の両方に対して定性調査をしました。マネージャーには「あなたはなぜ部下に部門戦略を実行させることができなかったのですか」と質問し、その回答割合が縦軸です。部下に対しては「あなたはなぜ部門戦略を実行できなかったのですか」と質問し、その回答割合は横軸です。やや簡易的な調査ですが、特定企業向けに何度か実施した類似調査でも同じ傾向を示していました。視覚的に最も分かりやすので、この図を使います。

この中で、マネージャーと部下の両方で上位に挙がっているものがあります。緑色の丸で囲まれた「過去の施策を見直さずに、新たな施策が追加される」です。

戦略は何も今期だけにおりてくるものではありません。昨年も一昨年も下りてきています。しかし、過去の戦略に何も手をつけないまま新しい戦略が下ろされることが大きな問題です。本来であれば、効果がないものは止めなければなりません。そうして部下の時間を確保した上で、新たな戦略を展開しなければ、本当にやって欲しいことに時間を使ってもらえません。

もう一つの情報を補足します。別の調査にてマネジメントの現状を分析したところ、“従来からなされている施策や活動の見直しや不要業務の廃止”が最も遂行できていませんでした。一方で、毎期の部門方針や重点課題は、どのマネージャーも明示していました。つまり、組織の足並みが揃わないのは、“やるべきこと”が示されていないことよりも、“止めること”や“やらないこと”が決められていないことが原因である場合が多いのです。このような中では、やるべきことをさらに強調したところで効果は薄いでしょう。止める決断、やらない決断こそが、組織を方向づけるための効果的な方法なのです。

ケース1の販売会社では、いろいろな施策に手を出したがために力が分散されてしまい、何かの施策に特化した競合他社にことごとく負けてしまっていました。この販売会社のように経営資源が限られている中では、少ない労力で大きなリターンを得られるような施策を見つけ出し、そこにすべての力を集中させなければなりません。マネージャーの奥本がすべきことは、どの施策に集中するのかを明示するとともに、他の施策に取り組ませないことでしょう。

もちろん、こうした決断は容易ではありません。

3-4. “力を引き出す”ためのポイント_四方八方への働きかけ

部下の力を引き出すためには、マネージャーは誰に働きかけるべきでしょうか。もちろん、部下本人です。ケース2に登場したマネージャーの篠原は、部下一人ひとりへの配慮が明らかにかけていました。部下が悩んでいるときには一緒に考え、スキルが足りないなら営業同行などを通じてやり方を教え、あるいは部下があきらめそうになったときには動機付けをする。篠原には、こうしたことが必要でしょう。

しかし、それだけでは十分ではありません。部下に働きかけ、部下が前向きになったとしても、前に踏み出せないことがあります。足かせが存在するのです。その足かせをはずしてあげなければ、部下は前に進むことができません。
それではどのような足かせがあるのでしょうか。図2をもう一度見てください。

多くの部下が障害に感じるものに(さらに言えば、多くのマネージャーがそのことに気づいていないものに)、青丸で囲われた「協力不可欠な他部門、他社との調整の欠如」があります。戦略は大掛かりなものです。1人あるいは特定部門だけで進めることができない方が多いでしょう。それにも関らず、相手組織との調整がなされないために、部下は動きたくても動けないのです。

もうひとつあります。多くのマネージャーが問題だと認識しているものに、「マネージャーが上位戦略に懐疑的」があります。部下からはあまり気づかれていないようですが、現場を指揮するマネージャーとして、上位組織からおりてきた戦略がおかしいと感じることは少なくないでしょう。そのため、部下に対して気持ちを込めて部門の戦略を説明することができなくなってしまっているのです。このような場合、マネージャーは上位組織と議論しなければなりません。

しかし、別途実施したマネジメント現状調査によれば、上位方針がおかしいと感じたときに、上に意見を言ったり議論したりするマネージャーは多くありませんでした。ペルツ効果注2として言われているように、上位組織に対する影響力を発揮しないマネージャーがいくら部下に働きかけたところで、部下の不満が溜まるだけなのです。
 ケース2からは、横の組織や上への働きかけが必要かどうかは読み取れませんが、もしかしたら、技術部門やサービス部門の協力があればやりやすいことがあるかもしれません。あるいは、本社役員が同行してくれれば経営層に会える確率も高まるでしょう。

いかがでしたでしょうか。
このように、部下の力を引き出すためには、マネージャーは部下に働きかけるだけではなく、四方八方に働きかけなければなりません。そして、部下、横の組織、上司への効果的な働きかけ方は、当然のことながら異なります。それぞれに対する働きかけ方は『戦略の実行とミドルのマネジメント』をご覧ください。

  • 注1 金井壽宏(2005)『リーダーシップ入門』日本経済出版社。
  • 注2 1950年代にミシガン大学の心理学者ドナルド・ペルツが、フィールド・サーベイ結果をもとに発表した心理効果で、上司の支援が増えるほど部下の職務満足度も高まるが、上司の上方影響力が低いと部下の職務満足度が下がってしまうという現象。
    例えば、上司が部下を支援すれば、部下は能力が高まり、また色々な改善アイデアが浮かぶようになります。しかし、部下あるいは部門で何かに取り組もうとした時、その上位層の承認や予算措置が必要な場合があります。上司が上位組織(自分より上位者)を説得できなければ、部下は身に付けた能力を発揮することができず、せっかく思いついた改善アイデアも実践できないため、フラストレーションが溜まってしまうのです。
  • 注記 このレポートは2015年7月時点の情報です。2019年7月1日より株式会社 富士ゼロックス総合教育研究所はパーソルラーニング株式会社になりました。

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