ビジネスレポート

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なぜ部門間の協力が進まないのか
―周りを巻き込む3つの方法―

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

著者プロフィール

1969生まれ。1992年にNEC入社。NEC総研を経て2006年より現職。戦略策定・実行プロセスの研究に従事。また、戦略策定の研修・コンサルティング、戦略策定合宿の企画・ファシリテーションを担当。一部上場企業の顧問として中計策定や新事業開発、子会社の経営支援にも携わる。首都大学東京では社会人学生向けに戦略策定コースを担当。一橋大学大学院修了(MBA)、東京工業大学大学院博士後期過程修了(博士(技術経営))。

部門が異なればそれぞれの事情もある――。組織、部門間で協力し業務を遂行することは、部下のマネジメントとは異なる難しさがあります。今回もミドルマネージャーの役割に焦点を当て、「なぜ部門間の協力が進まないのか」をテーマに問題点と改善策のヒントをお伝えします。

富士ゼロックス総合教育研究所では、1994年より人材開発問題の時宜を得たテーマを選択して調査・研究を行い、『人材開発白書』として発刊しています。2011年から4年間にわたり、「なぜ戦略は実行されないのか」という問題意識のもと、ミドルマネージャーの役割に焦点を当て、6種類の定量・定性調査を実施しました。
今回はこれらの結果に基づき、「なぜ部門間での協力がうまく進まないのか」についてレポートします。

1. なぜ部門間の協力がうまく進まないのか ケース:堀内力也の場合

堀内力也は、エレクトロニクスメーカーの技術マネージャーである。
“アルファ”と命名された新製品の開発を任されており、3人の部下とともに開発プロジェクトを進めてきた。3人とも非常に優秀であり、このプロジェクトチームは社内で一目置かれる存在だった。もちろん問題がなかったわけではない。アルファの開発に没頭するあまりに、既存商品の改良や不具合対応の要望をないがしろにしてしまうことも多々あり、社内で孤立しかけたものの、アルファの成功がすべてを好転させると信じて、開発にまい進した。そして、開発上の多くの問題を次々と解決していった。

基本設計レビュー、詳細設計レビュー、試作品評価を無事に通過し、次は最後の事業計画レビューである。事業部長をはじめ、営業部長、生産部長、品質管理部長をはじめ、それ以外にもすべての関係者が招集された。
事業計画を発表するのは、堀内である。製品開発結果や品質問題だけではなく、市場環境や競争状況、需要予測と売上計画、生産計画と生産コスト、設備投資と償却計画、そして最終的な収支予測、さらには想定されるリスクと対応策を説明した。
説明は完璧だった。もちろん、この段階では詳細までは詰められていないものの、概要レベルは十分に伝わった。事業部長は大いに満足した。営業部長や生産部長をはじめ、この事業に今後関わっていくすべての人がわくわくするような内容だった。その場にいた全員が、この計画通りに進めるべきだと口々に言った。

この会社では、開発プロジェクトのリーダーが、そのまま事業責任者になる慣わしになっている。開発が終わった今、堀内は事業責任者としての役割を担うことになった。
堀内は、詳細計画を詰めた。“この製品には、事業部長をはじめ、すべての部門が前向きになってくれている。方向性は完全に一致している。”そう思うと、大変な業務の中でも安堵を感じた。

「4人にしてもらわないと困るんです。そうしてもらわないと、事業計画レビューで承認された売上計画通りにいかないんですよ。越川部長だって、計画通りに進めるべきだって言ったじゃないですか。」営業部門のフロアで、堀内の声が響いた。越川は営業部長であり、事業計画レビューにも出席した。堀内が説明した計画を高く評価し、協力を約束していた。「とはいってもねぇ。うちはいろんな製品を売っているので。協力する気持ちはもちろんあるけど、この製品だけにそんなに労力をかけることはできないんだよ。うちは売上で評価されるので、売れる商品により多くの営業担当を割り当てなければならないんだよ。例えば、商品“ベータ”なんて、かなり前の商品だけど競合他社が手を引いちゃったから売れに売れてしょうがないんだよ。あ、もちろんできる限りの協力はするよ。それでも、専任の営業担当は2人しかアサインできない。申し訳ない。」

生産部長の坂口も同じだった。「工場は生産性が最重要なので。その1カ月後だったらラインが空くので、それまで待ってくれないか。いや3週間でいいや。何とか調整するよ。それで我慢してくれないだろうか。生産性をあげるためには稼働率を平準化しなければならないことは、堀内さんだってわかっているでしょ。」しかし、量産スタートが3週間も遅れれば、旬の時期を逃してしまう。売上計画に達しないことが目に見えている。「事業部全体で承認されたプロジェクトなんですよ。やってもらわなければ困るんです。やる義務があるんですよ。」そう言う堀内に対して、「売れなかったらどうするの。投資回収できないじゃないか。リスクを負うのはいつも生産部なんだよ。だから、こっちの都合を最優先してくれないと。」と坂口の怒りを買ってしまった。

なぜうまくいかないのか。何がいけなかったのか。

2. なぜ部門間の協力がうまく進まないのか 解説

スウェーデンの経済学者が行った、献血に関する興味深い調査があります。153人の女性を3つのグループに分けて献血を実施する割合を調査しました。その3つのグループとは、無償のグループ、謝礼がもらえるグループ、謝礼が慈善団体に寄付されるグループです。結果は、1番目と3番目のグループが50%を超える人が献血したのに対し、2番目は30%に過ぎませんでした注1
文化人類学者の小田亮先生は、互いに助け合うのが人間本来の姿ではないかといいます。例えば、東日本大震災では被災者同士が助け合い、また多くのボランティアが何の見返りも期待せずに被災地に駆け付けました。
ところが、人間の利己的な行動、つまり自分や自部門のことだけを考え、他者や他部門への協力をおろそかにするという行動は、よく見られることです。これに対して、小田先生は1つの可能性に過ぎないと前置きしたうえで、次のような説明をしています。

「職業や社会的地位、さまざまな社会制度といったものが邪魔をして、それ(互いに助け合う行動)を十分に発揮できていないのだ、とも考えられる注2。」

私たちが働く会社の中にも、組織の壁がたくさんあります。お互いに協力したいという気持ちはあっても、知らず知らずのうちに壁が出来てしまうのです。このような壁は、なぜ生じてしまうのでしょうか。また、その壁を乗り越えて協力し合うためには、何をすべきでしょうか。部門を率いるミドルマネージャーに焦点を当てて考えます。

2-1. 組織の壁を形成する5つの要因

「組織の壁を形成する要因は、○○○○だ。」

この○○○○には、どのような言葉が入るでしょうか。
各社が置かれている状況はさまざまです。また、各人はそれぞれ違った経験をしています。それゆえ、多様な要因が挙がったことと思われます。とはいうものの、それらはいくつかに集約されます。企業のミドルマネージャーを対象に、他部門との連携が上手くいかなかった理由を調査しました。1,023人の回答データを統計的に分析したところ、以下の5つに集約されました。

  • 相互の方針のずれ
  • 相手部門の能力・人手不足
  • 自己の連携構築力不足
  • 部門重視の制度
  • 心理的なわだかまり

「相互の方針のずれ」は、相手部門と方針や関心ごとがずれていることです。「相手部門の能力・人手不足」は、期待する能力が相手部門になかったり、あったとしても忙しくて余裕がないことです。「自己の連携構築力不足」だけは自分自身のことで、連携をマネジメントする能力が足りないことです。「部門重視の制度」とは、評価制度等の各種制度が部分最適を助長するものになってしまっていることです。そして、最後の「心理的なわだかまり」は、感情面のことです。

2-2. 組織の壁の根底にあるものは利害の不一致

この5つの影響の大きさは同じではありません。連携構築にとって大きな障害になるものもあれば、それほどならないものもあります。それを表したのが以下の棒グラフです。
なおこの値は、それぞれ3~6つの具体的な質問の5段階評価を平均したものです。5に近いほど障害に感じており、1に近いほど障害に感じていません。3は「障害になっているともいないともいえない」という中立的な回答です。

[相互の方針のずれ]部門間で方針や関心ごとがずれていることや、戦略や課題が共有されていないこと:3.6、[相手部門の能力・人手不足]相手部門に期待する能力がないことや、協力する余裕がないこと:3.4、[自己の連携構築力不足]一段上の視点に立って部門間をうまくまとめていく能力が十分でないこと:3.3、[部門重視の制度]他部門への協力や部門間の柔軟なやり取りを阻害するような制度や風土:3.0、[心理的なわだかまり]過去のうまくいかなかった経験などにより、心理的な抵抗感があること:2.7(出典:富士ゼロックス総合教育研究所『人材開発白書2013』) 図表1 ミドルマネージャーが感じる部門間連携の障害

最も障害に感じているのが「相互の方針のずれ」です。お互いの部門の利害や関心ごとが一致していなければ、当然のことながら協力を取り付けることは難しくなります。
しかし、それ以外にも理由がありました。「同じ会社・事業部だから方向性は同じだろう。だから、言えば分かってくれるだろう」という安易な気持ちで、連携を進めようとしていたのです。会社や事業部が同じでも、機能が異なれば必ず利害や優先順位が異なります。ケースでいえば、技術部門と営業部門あるいは生産部門とは、大きな方向性では一致していましたが、細部になると対立点が顕在化しました。こうした現実から目を背け、自分の都合だけで連携を進めようとする姿勢が問題なのです。

2番目の問題は「相手部門の能力・人手不足」です。これは「相互の方針のずれ」に通じるところがあります。相手部門は、相手部門の方針や計画の下で人員・工数計画をたて、また人材育成をしています。そこに割り込んで入っていこうとするのですから、人や時間を融通し兼ねるのは当然のことです。

部門化がなされ、各部門に役割と目標が与えられた瞬間に、必ずどこかに利害の不一致が生じてしまいます。これは仕方のないことです。他の部門と連携しようとしたら、この利害の不一致から目を背けてはいけません。そして、利害が一致しない中でも、ミドルマネージャーは何とかして協力を取り付けなければなりません。どうすればそのようなことができるのでしょうか。その具体的な方法を3つ紹介します。

2-3. 周りを巻き込むために(1)_臆せずに一歩踏み出す

この方法は、利害対立を解決できるものではありませんが、最も基本的なことです。
ある研究結果を紹介します。2000年代半ばのことです。組織行動学者のフランシス・フリンらが「他人がどのくらい頼みに応じてくれるか」という調査をするために、学生アルバイトを募集して、大学近くの街角で通行人に実際に頼みごとをしました注3。依頼に応じてくれる人の目標人数を決め、その目標に達するために何人に頼む必要があるのかを調べたのです。複数のアルバイトにこの調査をしてもらい、最終的に依頼人数の平均を出しました。
依頼内容と目標人数は以下の3つです。

  • 5-10分程度の短いアンケートを、5人に回答してもらう。
  • 3人から携帯電話を借りて、電話をさせてもらう。
  • 1人に、3ブロック先の体育館まで連れて行ってもらう。

果たして目標人数に達するまでに、何人に頼まなければならなかったかでしょうか。結果は以下の通りでした。

[依頼事項]5-10分程度の短いアンケートへの回答 [調査内容]5人に答えてもらうために、何人に頼む必要があるか [事前予想(平均)]20.5人 [実績(平均)]10.0人 [調査の完遂率]81%、[依頼事項]携帯電話を借りて、電話をさせてもらう [調査内容]3人から借りるまでに、何人に頼む必要があるか [事前予想(平均)]10.1人 [実績(平均)] 6.2人 [調査の完遂率]70-75%、[依頼事項]3ブロック先の体育館まで連れて行ってもらう [調査内容]1人に連れて行ってもらうまでに、何人に頼む必要があるか [事前予想(平均)]7.2人 [実績(平均)]2.3人 [調査の完遂率]70-75% 図表2 他人がどのくらい頼みに応じてくれるか

思ったよりもはるかに少ない依頼人数で、目標人数に達していると感じられたのではないでしょうか。もちろん、国民性の違いもあります。大学周辺という立地状況も影響したことでしょう。しかし、研究グループの事前予想人数よりも大きく下回っています。このことからいえることは、“人は、相手は頼みに応じてくれないと考える傾向にある”、あるいは“思ったよりも、人は頼みに応じてくれる”ということです。

さらに興味深いことがあります。調査の完遂率です。このような調査の完遂率は、通常は100%です。しかし、アルバイト内容の説明を聞いた後に拒否したり、あるいは何人かの通行人に断られてしまったことで気持ちがなえてしまい、途中で止めてしまう人が続出したといいます。この事実から言えることは、“人は頼むことが嫌いだ”ということです。
では、なぜ頼むのが嫌なのでしょうか。堂々巡りになってしまいますが、相手が頼みに応じてくれないと思い込んでいるからです。しかし、調査結果からも分かるように、人は思ったよりも頼みに応じてくれます。この堂々巡りを断ち切るためには、まずは思い切って頼んでみることが大切です。

さて、今回のケースでは、営業部長や生産部長に対して臆することなく協力を依頼しに行きましたが、上手くいきませんでした。臆せずに頼みにいくことは大切ですが、闇雲に頼んでも上手くいきません。頼み方の工夫が必要です。どのように頼むべきなのかを、別の調査データを使って考えます。

2-4. 周りを巻き込むために(2)_相手のメリットを訴える

他部門を巻き込んで成果を上げている優秀なマネージャーを1人思い浮かべてもらい、各項目がどの程度当てはまるかを5段階で回答してもらいました。その回答結果をスコアが高い順に並べたのが、以下の図です。

図表3 他部門を巻き込んで成果をあげている課長の行動

上位に挙がっている項目が巻き込み力のあるマネージャーの特徴だと考えるのは、少し早合点です。普通のマネージャーも頻繁にとっている行動かもしれないからです。
そこで、この棒グラフの下に別の棒グラフを重ねたのが次の図(図表4)です。これは、自部門の力だけで成果を上げている優秀なマネージャーを一人思い浮かべていただき、同じ質問に回答してもらった結果です。右側の棒グラフはギャップの大きさを表しています。このギャップが大きい項目こそが、巻き込み力のあるマネージャーの特徴的な行動です。

図表4 他部門を巻き込んで成果をあげている課長の特徴的な行動

まず、2番目にギャップが大きかった「(12)すべての関係者がWin-Winになる方法を考えている」に着目します。組織の壁は利害の不一致がもとで形成されることが多いことを思い出せば、この項目の重要性が理解できるでしょう。利害が一致していない場合は、自分のメリットや思いをいくら熱く語っても意味がありません。相手にとってのメリットを訴えなければ首を縦に振ってもらえないのです。

とはいうものの、そもそも利害が対立しているのに、相手のメリットを考えることは容易ではありません。そこでヒントを1つだけ紹介します。範囲を広げてみてください。時間的にも空間的にも狭い範囲で考えている限りは、アイデアも限定されてしまいます。

ケースを題材に例を示します。営業部の越川部長は、確実に売上が見込める旧商品のベータに営業リソースを割く方針を立て、堀内マネージャーが開発した新商品アルファには多くのリソースを割こうとしませんでした。短期的にはその方針は正しいかもしれませんが、中期的にはそうともいえません。それであれば「成熟商品のベータはいずれ売上が減少します。将来にわたって売上を維持できるように、いまからアルファという次の商品を一緒に育てましょう」と訴える方法もあるでしょう。また、投資回収のリスクを気にする生産部の坂口部長に対しては、外注工場の活用を提案するのもよいでしょう。生産ラインを無理やり空ける必要もなく、かつリスクも抑えられます。

2-5. 周りを巻き込むために(3)_信頼残高を増やす

ところがどんなに相手のメリットを訴えても、なかなか納得してもらえないこともあります。依頼する前に勝負が付いていることもあるのです。
相手が協力依頼に応じるかどうかは、依頼内容だけでなく、依頼する人でも判断します。実際、私どもが実施したインタビュー調査では、「よくわからないけど、この人が言っているのなら間違いないだろう」とか、逆に「言っていることは正しいかもしれないけど、何かありそうだなぁ」という意見が散見されました。

ここでもう一度、図表4に戻ります。最もギャップが大きい項目は、「(5)他部門からの依頼に積極的に応えている」でした。人間関係を信頼の度合いで示した“信頼残高”注4という言葉があります。銀行の預金残高をメタファーにした言葉であり、信頼に足りる行動をすれば残高は増え、裏切れば減ってしまいます。図表4は、いざというときに協力を取り付けられるよう、日ごろから信頼残高を増やす努力が必要だということを示唆しているのです。

今回の堀内マネージャーはどうだったでしょうか。新商品アルファの開発に没頭するあまりに、既存商品の改良や不具合対応を先送りしてしまっていたのです。こうした行動は信頼残高を減少させます。他の部門からの依頼をないがしろにしてきたにもかかわらず、他の部門に協力を求めることは、少し虫が良すぎます。他の部門の人は「いざというときに梯子をはずされるかもしれない」と感じることでしょう。普段から信頼残高を増やすための努力をしていれば、営業部長と生産部長も前向きに知恵を絞ってくれたかもしれません。

いかがでしたでしょうか。
マネージャーにとって、部門間の連携は自部門とは違った切り口からマネジメントを進める必要があります。
部門が違えば利害が異なるという前提に立ち、それぞれの立場を尊重しながら巻き込んでいくことが重要といえるでしょう。
部門間のマネジメントで壁にぶつかりそうなときは、ぜひ今回お伝えしたポイントを思い返して取り組んでいただければ幸いです。

  • 注1 Mellström, C. and Johannesson, M.(2008) Crowding Out in Blood Donation: Was Titmuss Right?, Journal of European Economic Association, Vol. 6, No. 4, pp. 845-863.
  • 注2 小田亮(2011)『利他学』,新潮社。カッコ内は著者による追記。
  • 注3 Flynn, F. J. and Vanessa, K. B. L. (2008), If you need help, just ask: underestimating compliance with direct requests for help, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 95: 128-143.
  • 注4 社会心理学者のEdwin. P. Hollanderが1970年代に提唱した信頼蓄積理論を起源にする。また、信頼に関する世界的権威の山岸俊男も、相手に信頼してもらうためには、信頼に値する行動をとり続けなければならないと述べている(山岸俊男(1998)『信頼の構造: こころと社会の進化ゲーム』、東京大学出版会)。 
  • 注記 このレポートは2015年8月時点の情報です。2019年7月1日より株式会社 富士ゼロックス総合教育研究所はパーソルラーニング株式会社になりました。

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