ビジネスレポート

人材育成やビジネス力強化など 課題解決のお手伝い ビジネスレポート

踊り場に差し掛かった部下を、次のステップに進ませるには(前編)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

著者プロフィール

1969生まれ。1992年にNEC入社。NEC総研を経て2006年より現職。戦略策定・実行プロセスの研究に従事。また、戦略策定の研修・コンサルティング、戦略策定合宿の企画・ファシリテーションを担当。一部上場企業の顧問として中計策定や新事業開発、子会社の経営支援にも携わる。首都大学東京では社会人学生向けに戦略策定コースを担当。一橋大学大学院修了(MBA)、東京工業大学大学院博士後期過程修了(博士(技術経営))。

部下の育成はマネージャーにとって重要な役割ですが、思ったようにいかないのが現状ではないでしょうか。
部下を育成するポイントとは何でしょう?
今回は2回にわたり、成長の踊り場に差し掛かった部下をステップアップさせるためのヒントを、お伝えします。

富士ゼロックス総合教育研究所では、1994年より人材開発問題の時宜を得たテーマを選択して調査・研究を行い、『人材開発白書』として発刊しています。
2009年には中原淳先生(東京大学 大学総合教育研究センター 准教授)、松尾睦先生(北海道大学 大学院経済学研究科 教授)の監修のもと、国内一部上場企業・関連会社37社にご協力をいただき、28歳から35歳の2,304人に対する定量調査を実施しました。その分析結果は、『人材開発白書2009』にまとめられています。 今回は、これらの結果に基づき、「なぜ部下が育たないのか」についてレポートします。

1. なぜ部下が育たないのか ケース:和田実の場合

和田実は、ある製造業の生産管理部門のマネージャーである。
生産管理の仕事は、生産スケジュールを作成し、スケジュールどおりに生産が進むよう、ヒト(作業工数)、モノ(部材の調達)、カネ(生産原価)をコントロールすることである。そして、この企業の生産管理部門には、製品特性で分けられた3つの課があり、和田はそのうちの1つの課を任されている。
昨年マネージャーに昇格した和田は現在33歳、出世がかなり早い方である。能力も高く、これまでいくつもの困難を難なく乗り越えてきた。

和田には部下が3人いる。1人目の部下は元木英介で、今年で30歳になる。優秀な社員で、生産管理業務にはかなり精通している。入社して5年目ぐらいまではぱっとしない存在だったが、もがき苦しみながらも徐々にコツをつかみ、今ではなくてはならない存在になっている。周囲からの信頼も厚く、2~3年後にはマネージャーに昇格するだろうと目されている。

2人目は、入社4年目で25歳の北村孝太である。そろそろ独り立ちをしてもらいたい頃である。北村が入社した4年前はちょうど業績が悪く、採用が極端に絞られていた。技術や製造にはそれなりの人数が配属されたが、生産管理部には北村1人しか配属されず、そういう意味では貴重な人材である。

そして最後は、22歳の岡田真治である。今年入社した岡田には、サポート的な業務をしてもらっている。なんでもそつなくこなして、物覚えも早い。
生産管理部の組織はフラット化されており、この3人の間には上下関係はない。和田の下では、3人は対等な立場であり、お互いに頼ることはない。

部下3人の育成は、すべて和田に任されている。
元木はまったく手がかからず上司が教えることはほとんどない。また、岡田にもまだ手がかからない。それほど複雑なことをさせていないからだ。

しかし、北村には少し苦労している。マニュアルでは対応できない業務や、イレギュラーな対応をこなしてくれることを期待されているが、上手くいかないようだ。和田もできるだけ細かいノウハウを教えているものの、なかなかコツをつかんでもらえない。例えばスケジューリングでは、過去の類似の製品をベースにするだけではなく、製造部門や技術部門の負荷状況を勘案することも必要である。また、時期として毎年10月から11月にかけて生産が重なることが多いので、特に注意しなければならない。あるいは部材の調達タイミングについては、A社とB社から納期を先延ばしして欲しいという要望がくることが多いため、納入日を少し早く設定するとともに、進捗確認の電話を適度に入れることなどちょっとした注意点なども、北村に一つひとつ教えた。

北村は覚えが悪いわけではない。和田に教えてもったことはすぐに吸収する。しかし、教わったやり方では対応できない事態に直面すると、ミスが増え同じミスを繰り返す。なかなか視野が広がらず、視点も高まらない。基本的な業務はできるものの、トラブル対応となるとまったく動けなくなってしまう。トラブルにはトラブルの数だけ解決方法があり、さすがに和田もそのすべてを教えることはできない。

和田のやり方には、どんな問題があるのか。どのような育成スタンスに変えればよいのだろうか。

2. なぜ部下が育たないのか 解説

部下育成は、マネージャーにとって重要な業務の1つです。しかし、部下の育成が得意だというマネージャーは少数派でしょう。和田のように四苦八苦しているマネージャーも少なくないと思います。
どうすれば効果的に部下を育成することができるのでしょうか。それを考えるには、社会人はどのように成長していくのかを知ることが欠かせません。そこで、調査結果を踏まえて若手・中堅社員の成長要因を整理した上で、和田マネージャーの課題を考えます。

2-1. 社会人の成長には経験が必要であり、経験から学ぶためには「他者」が必要

能力開発の手段として頭に浮かぶものに「研修」があります。しかし、社会人の能力開発の約7割は、経験によってもたらされるといわれています注1。研修を生業としている弊社がいうのもおかしなことですが、研修だけでは限界があることは、私どもも実感しています。
とはいうものの、経験をすればそれでよいわけではありません。同じ経験をしても、成長できる人もいればそうでない人もいます。その違いをもたらす1つの要因が、他者の存在です。経験から学ぶためには、他者という触媒が必要なのです。

他者の効果について興味深い研究報告があります。一匹狼のような投資銀行のアナリストでさえ、周りに支えられながら成果を出しているということが、ハーバード大学の研究チームによって見いだされました注2。転職した花形アナリストのパフォーマンスを追跡調査すると、転職後のパフォーマンスは大きく低下していました。ところが、その落ち込みが少なかったり、以前と近いパフォーマンスを発揮できたアナリストがいました。どういう人たちだったかというと、一人で転職したのではなく、チームを引き連れて転職したアナリストだったそうです。

このように、社会人は周りとの相互作用の中で成果をあげ、そして成長します。一人で成長することは、もちろん不可能というわけではありませんが、そのスピードは遅々としたものになってしまいます。他者の存在は欠かせないのです。

2-2. 成長するにはなぜ他者が欠かせないのか_他者から得られる3つの効果

それでは、他者が何をしてくれるから、成長できるのでしょうか。
20歳代のころに、仕事での成長を感じたときのことを思い出してください。そのときには、誰からどんなことをしてもらっていたでしょうか。このような質問を講演会ですると、決まって出てくる答えが、「上司や先輩に仕事のやり方を教えてもらった」というものです。だいたい、8割ぐらいがこれに類似した答えです。
ただ、実際はそれだけではありません。調査の結果、他者から得られるものは3種類あることがわかりました。
1つは「業務支援」です。業務に必要な知識やスキルを与えてもらったり、仕事の手助けをしてもらうなどです。講演会でよく出る答えがこれに相当します。2つ目は「内省支援」です。すこし聞きなれない言葉ですが、自分自身を振り返る機会を与えてくれることです。そして最後が「精神的支援」です。精神的な安らぎを与えてくれるなどです(図表1)。

[他者から得られるもの] [業務支援]業務に必要な知識やスキルを提供してもらったり、業務をスムーズに進められるよう取り計らってもらうこと [内省支援] 自分自身を振り返るきっかけを与えてもらったり、自分の態度を変容するきっかけを与えてもらうこと [精神的支援] 仕事の息抜きや心の安らぎを与えてもらうこと(出典:富士ゼロックス総合教育研究所『人材開発白書2009』をもとに作成)図表1 ミドルマネージャーが感じる部門間連携の障害

2-3. その存在になかなか気づかないが、最も重要な内省支援

「業務支援」「内省支援」「精神的支援」この3つはすべて大切です。とはいうものの、強いて挙げるとすれば、どれが最も大切なのでしょうか。3つの支援それぞれが本人の成長感に影響を与えるかどうかを分析しました。

その前に少し脱線しますが、「成長感」という概念は少し漠としていますので、まずはどのようになったときに成長を実感するのかを調査しました。それが図2の6種類です。

1つは「業務能力の向上」です。仕事がよりできるようになったときに、若手・中堅社員は成長したと実感するようです。2つ目は「他部門理解の促進」、例えば、営業の人なら開発といった他の部門の人の立場が分かるようになったときです。そして、理解だけではなく他部門を巻き込んで仕事が進められるようになったときが、3つ目の「部門間調整の向上」です。4つ目は「視野の拡大」で、より大きなそして多様な観点から考えられるようになったとき、5つ目は「自己理解の促進」で、自分自身のことを客観的に、冷静に見られるようになったとき。そして、最後が「タフネスの向上」です。精神的に打たれ強くなったときにも、成長したと感じるようです。

[成長感] [業務能力の向上]業務をより効果的に進められるようになったり、専門性の高い仕事ができるようになること [他部門理解の促進]他部門の立場や業務内容を理解できるようになること [部門間調整力の向上]複数の部門や初対面の人とでもうまく調整しながら仕事を進められるようになること [視野の拡大]より大きな視点で、またより多様な観点からものごとをとらえられるようになること [自己理解の促進]自分を冷静に振り返り、マイナス面も素直に受け入れられるようになること [タフネスの向上]精神的ストレスに強くなること(出典:富士ゼロックス総合教育研究所『人材開発白書2009』をもとに作成)図表2 どうなったときに成長を実感するか

話を戻すと、このような6種類の成長をするためには、他者から何を得ることが重要でしょうか。それを分析したのが、図3です。

図中の矢印が、影響があることを示しています。これを見ると、他者から内省支援をしてもらっている人が、最も成長を実感していることがわかります。より興味深い結果は、矢印がある箇所よりも、矢印がない箇所の方に見られます。業務支援から矢印が出ていないのです。

図表3 他者から得られるものと本人の成長感との関係

もちろん業務支援が役に立たないというわけではなく、むしろ基本になるものです。基本的な業務を教えず「振り返りなさい」といっても、部下は何を振り返るのか迷ってしまいます。内省支援の前に業務支援は欠かせません。ただし、それだけではだめだということです。仕事をした後になぜ上手くいったのか、いかなかったのかを考えなければ、次につなげることができません。
ところが、若手であればあるほど、立ち止まって振り返ることができないということも、私どもの調査から分かっています。ある仕事が終わったら、すぐに次の仕事へとなりがちなのです。そのような仕事の仕方は、非常にもったいないことです。いくら良質の業務をしたとしても、その経験を自分の力に変えることができないからです。それゆえ、誰かが無理やりにでも立ち止まらせ、一緒に振り返ってあげなければならないのです。

2-4. ケースを考える

こうした観点から、ケースを考えます。
北村は、これまで十分な業務支援をしてもらっています。基本的な業務のやり方については、きちんと教えてもらっています。しかし、内省支援は足りません。同じ失敗を繰り返すのは、その失敗経験から学べていないからでしょう。 さらには、「決まった仕事をする」から「自分で考えながら仕事を進める」へと期待が変わる中では、先を読みながら仕事を進めることと同様に、過去を振り返りながら仕事を進めることが欠かせません。
北村が自分の仕事を振り返ることができるような支援をすることが、和田には求められるでしょう。

それでは、どうすれば効果的な内省支援ができるのでしょうか。後編を、ぜひお読みください。

  • 注1 Morgan W. McCall, Michael W. Lombardo and Ann M. Morrison (1988) Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job, The Free Press.
  • 注2 Boris Groysberg, Ashish Nanda and Nitin Nohria (2004) The Risky Business of Hiring Stars, Harvard Business Review, May.[ボリス・グロイスバーグ、アシシュ・ナンダ、ニティン・ノーリア著、山口光生訳「スター・プレーヤーの中途採用は危険である」ダイヤモンド・ハーバード・ビジネスレビュー2004年Oct]
  • 注記 このレポートは2015年8月時点の情報です。2019年7月1日より株式会社 富士ゼロックス総合教育研究所はパーソルラーニング株式会社になりました。

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