ビジネスレポート

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なぜ、いつも決断ミスをしてしまうのか(前編)
― 他者の存在が意思決定の質を高める ―

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

著者プロフィール

1969年生まれ。1992年上智大学卒業、2005年一橋大学修士課程修了(MBA)、2009年東京工業大学博士後期課程修了(博士(技術経営))。一橋大学イノベーション研究センター非常勤共同研究員(2005~2006)。2012年より首都大学東京大学院ビジネススクールの非常勤講師として、戦略経営I II(戦略の策定と実行管理)を担当。また、2006年より富士ゼロックス総合教育研究所研究室長として戦略策定・展開プロセスの研究に従事するとともに事業戦略策定や新事業開発、次世代リーダー育成、戦略策定合宿の企画・ファシリテーションを担当。
主要著書に『戦略の実行とミドルのマネジメント』(同文舘出版、2015年)、『事業戦略策定ガイドブック』(同文舘出版、2016年)。

これまで仕事をしてきた中で、あなたにとって最も難しい決断はどんなことでしたか?
最終的に自分で決めたとしても、その決断に至るまでに他の人に相談したり、アドバイスをもらっていたのではないでしょうか。

まったくの独りで決断を下すことは危険であり、他者との相互作用が欠かせません。しかしその一方で、他者の存在がマイナスに作用してしまうこともあります。
このレポートでは、あなたがより良い意思決定をするために、どのようにして他者を活用すべきか考えます。

ショートケース

突然ですが、質問です。あなたがこのバス会社の社長だったら、どのような決断をしますか?
社長の加藤が出した結論以外は考えられないでしょうか。色々な観点から考えてみてください。

加藤直也(仮名)は過疎に直面しているある地方のバス会社を経営している。バス運行の経費は年々上昇する半面、バス利用者数が一向に好転せず、厳しい経営を強いられている。この経営難を乗り越えるために、3年前にバスの本数を減らした。しかし、収益性が改善したのはその直後の数か月だけで、利用者の落ち込みを補うほどの効果はなかった。かつては、隣町の商店街までバスを利用する住人がそれなりにいたが、ここ数年は、その数も減少している。

どうすればよいのか。加藤は、さまざまなデータに目を通した。すべてのデータは、今後の経営悪化を予測させるものであった。売上データにはバス利用者数の減少が如実に表れており、経費データを見ても削減余地は見当たらない。住民データに目を移してみたものの、児童数は少なく、通学によるバス利用の増加も見込めそうになかった。ほかに相談できる人がいない加藤は、これらのデータを見つめてしばらく考えた。「ほかに方法はないな」そうつぶやいた加藤は、さらなるバス本数の削減を決断した。

1. 意思決定は他者との相互作用

仕事は意思決定補足1の連続です。今書いている原稿のフォントを何にするかというような些細なものから、企業買収などのタフなものまで、私たちは多くの決断場面に直面します。
これまで仕事をしてきた中で、あなたにとって最も難しい意思決定はどんなことでしたか?トレードオフの中でどちらかを選ばなければならなかったり、先が見えない中でも決めなければならない。あるいは、さまざまな利害が対立する中で一つの方向を選択しなければならない。そのような難題に直面したこともあったと思います。
そのとき、あなたの周りには誰かがいたはずです。最終的にはご自身で決めたのかもしれませんが、その決定に至るまでに、誰かに相談したり、アドバイスをもらったりしたのではないでしょうか。どんな優秀な人でも一人では限界があります。良い意思決定には、他者との相互作用が欠かせません。

かといって、他者と話せば良い結論に至るかといえば、そうとは限りません。たとえば、複数の人と議論することで、極端にリスク志向になったり、極端に保守的になってしまうこともあります。注1これを集団分極化現象といいます。インターネット掲示板の議論で、徐々に過激な意見が増えていくことがありますが、これはまさしくこの現象です。
あるいは、結束力の強い集団で議論したとします。すると、その集団以外の意見を受け入れなくなってしまったり、集団内で無言の圧力がかかったりして、一人で考えるよりも浅はかな結論になってしまうことがあります。こうした現象は、グループ・シンク(集団思考あるいは集団浅慮)と呼ばれています 。注2

このように、他者との相互作用がマイナスになってしまうこともあるのです。より良い意思決定をするためには、他者との相互作用がプラスに働くように工夫しなければなりません。

そこで本稿では、意思決定において他者をどう活用すべきかを考えます。前編では、他者がもたらす効果を整理するとともに、その効果を最大にするために本人が心がけるべきことを説明します。後編では、具体的に誰を頼るべきなのかを考えます。ぜひ、ご自身の日頃の意思決定方法を振り返りながら、お読みください。

2. 他者の存在が与えてくれる3つの効果

なぜ意思決定に他者の存在が必要なのでしょうか。他者の存在は、どのような効果をもたらすのでしょうか。当社では1,225人に対する定量調査を行い、その調査データを用いて、因子分析という多変量解析をしました。その結果、次の3種類の効果が抽出されました。

  • 事実情報の補完
  • 異なる解釈の発見
  • 自信と後押し

図表1は因子分析の結果です。補足2たくさんの数字が記載されていますがそれらは無視して、「質問項目」だけを見てください。3つの効果それぞれが具体的にイメージできると思います。

図表1:3つの効果とそのもととなる質問項目

この3つの効果は意思決定のステップに対応しているといえます。事実を整理する段階では他者が事実情報を補完してくれ、アイデアを生成する段階では多様な考えに気付かせてくれます。そして最終的に決断を後押ししてくれるのも、他者なのです。いくつかの事例を用いながら、この3つの効果の意味を説明します(図表2)。

図表2:意思決定の問題点と他者がもたらす効果

2-1. 事実情報の補完

Google社の会議室にはプロジェクターが2台あります。1つは会議資料を映すためのもので、もう1つはデータを映すためのものだそうです。会議ではデータを見るところから始め、他の人を説得するのに「私が思うに……」という言い方はしないといいます。注3
発想や創造性というイメージの高いGoogleでも、事実データを非常に重視しているのです。それは、事実が意思決定の土台だからです。この部分が不確実であったり憶測であったりすれば、その上に乗る議論や結論も不安定なものになってしまいます。
そして、もう一つ忘れてはいけないことは、全ての情報を知っている人は誰一人としていないということです。企業内の情報は、部門や階層で分散されています。土台をしっかりしたものにするためには、さまざまな人の情報を得ることが欠かせません。

2-2. 異なる解釈の発見

事実が揃いさえすれば良い意思決定ができるわけではありません。
あなたはある地域向けに、紙おむつ事業を始めようとしているとします。事業戦略を立てるために、部下を市場調査に向かわせました。現地に到着した部下が慌てて電話をかけてきて、こう言いました。「ダメです。紙おむつは売れません。この地域には、ご高齢の方しかいません。」

この部下の報告には、事実と解釈が混在しています。"ご高齢の方しかいない"が事実であり、"紙おむつは売れない"が解釈です。"ご高齢の方しかいない"という事実については、誰が調査しても同じ報告がなされることでしょう。しかし、解釈は違います。高齢者向け紙おむつという"未開拓の市場がある"という解釈もできるのです。

 

ここで冒頭のショートケースに戻ります。バス会社の業績悪化を食い止めるためには、バスの本数を減らす以外の方法も考えられます。バスの本数を増やすのです。本数が増え、利便性が高まれば、バスの利用者が増加するかもしれないからです。宅急便を生み出したヤマト運輸の小倉昌男氏が、地方のバス会社から相談を受けたときに、このように答えたそうです。注4
偏った解釈だけだと、結論も偏ってしまいます。そうならないためには、結論を出す前に議論を発散させて、選択肢を増やさなければなりません。しかしながら、残念なことに人間の思考は凝り固まってしまっています。簡単には発想の転換ができないのです。そのようなときに、別の観点から意見を投げかけてくれる他者の存在が役立つのです。

2-3. 自信と後押し

ただし、議論を発散すればするほど難しくなることがあります。それは、収束、つまり最終決定です。
JAXAの「はやぶさ」をご存知でしょうか。2010年に小惑星イトカワから表面物質を持ち帰ることに成功した小惑星探査機です。そのプロジェクトのリーダーだった川口淳一郎氏は、このようなことを言っています。

「どれがいいか、どれに絞り込んでいくか、というのは難しいところですが、水掛け論みたいになって決まらないでいることの方が問題です。しかし、『はやぶさ』の場合は、飛んでいる時間が決まっているので、どんどん決めていくことを意識することが大切でした。つまり、決めなくてはならないのです。」注5

はやぶさに限らず、意思決定には必ず期限があります。意思決定の旬の時期は限られており、その時期を逃してしまえば効果が薄れてしまいます。決して先送りをしてはいけません。
そうはいっても、失敗したときのことが頭をよぎり、さらなる検討を重ねたくなってしまうものです。しかし、情報分析の効果は確実に逓減します。つまり、それ以上分析してもあまり意思決定の質に影響を与えないポイントがあるのです。こうしたときに、決断に向けて心理的な後押しをしてくれるのも他者なのです。私どもの調査では、次のような他者の言葉が決断を後押ししていました。

  • 内容の支持
    「方向は間違っていない、やるべきだ」
    「これがだめだったら、もう打つ手がないな」
    「上は分かりませんが、現場はこれを望んでいます」
  • 失敗の許容
    「責任は取るから好きなようにやりなさい」
    「失敗したらおれも一緒に謝るよ」
    「やらないで後悔するよりも、やって後悔する方がましだ」
    「失敗してもリスクは小さい」
    「ダメだったらやり直せばいいじゃないか」
  • 完璧志向からの脱却
    「完璧はあり得ない。80点でいいよ」
    「正解などないから、思い切ってやってみなさい」

3. 3つの効果は決定内容の質を高めるか

「事実情報の補完」、「異なる解釈の発見」、「自信と後押し」。多くのビジネスパーソンは、他者を頼ることでこの3つを得られると感じています。ここで、最も肝心なことに話を移しましょう。果たしてこの3つを得られれば、良い結論にたどり着くのでしょうか。
3つの効果それぞれと決定内容の質の関係性を、重回帰分析という多変量解析で分析しました。ちなみに、決定内容の質を測るのはとても難しいのですが、決定事項に取り組んでから3か月以上経ったときの感想を、補足3図表3右下に記載の5つの質問で測定しました。

分析結果は、図表3の矢印が示しています。「事実情報の補完」そして「自信と後押し」は決定内容の質に関係しますが、「異なる解釈の発見」がなされたとしても、決定内容の質につながるとはいえなかったのです。

図表3:3つの効果と決定内容の質の関係

さて、この事実はどう解釈できるでしょうか。"自分とは異なる解釈は役に立たないものばかりだ"と読み取ることもできるかもしれませんが、私はそうは考えませんでした。"自分と異なる解釈や意見を取り入れることは簡単ではない"と考えました。
"類似性の法則"という言葉があります。いくつかの研究でも明らかになっているのですが、人は自分と同じようなタイプの人を好むといわれています。同じような考えを持つ人と一緒にいると心地良いし、そういう人との議論は楽しく感じます。誰もが自分の考えを肯定して欲しいと思っているし、できれば否定はされたくないでしょう。意見の対立が感情の対立になってしまうこともあります。

つまり、自分とは違う考えの人との議論は、それがうまくできればいいのですが、実は簡単ではないということが、この分析結果に表れているのだと思います。

4. 他者の意見を活かすために

そうした前提に立った場合、私たちはどうすればよいのでしょうか。どうすれば、異なる解釈を意思決定に活かすことができるのでしょうか。ここでは3つのポイントを説明します。

4-1. すべての意思決定に、異なる解釈を持ち込まない

図表3の分析では、「異なる解釈の発見」が「決定内容の質」に関係するとはいえないという結果になりましたが、この分析を難易度の高い意思決定のデータに限定して行いました。すると、僅かながら関係性が見出されました。まだ粗い分析なのでさらなる検討が必要なのですが、よく考えると当たり前のことです。簡単な問題であれば、異なる解釈など必要ありません。異なる解釈は無駄な混乱を招き、意思決定の生産性を下げるだけだからです。
みなさんの職場における未解決の問題を、いくつか挙げてみてください。その中には、ほとんどの人が何をすべきかが分かっていながら、単に手が付けられていないだけものもあるでしょう。そのような場合は、多様な観点から解決策を考えてもらう必要はないのです。すぐに決めてすぐに実行することが肝心です。異なる解釈を求めるのは、難しい問題に限るべきです。

4-2. 発散段階と収束段階を分離する

それでは、難しい意思決定に直面したとしましょう。理屈で考えれば、たった一つの解釈に頼るよりも、さまざまな解釈があった方が、より正しい結論に近づくはずです。例えるなら、今登っている山を登り続けても、隣にあるもっと高い山の頂上を超えることはできません。多くの山を把握した上でどの山に登るのかを決めた方が、より高い地点に到達できます。
しかし、多様性(デモグラフィックな多様性ではなく、認知的多様性)の研究の第一人者で、多様性の効果を世に知らしめたスコット・ペイジでさえ、多様性には限界があり、うまく機能しなければアイデアの吹き溜まりで終わってしまうと警鐘をならしています。注6そして、意思決定にかかわる少なからずの学者は、意思決定プロセスを発散段階と収束段階に分離し、解釈や意見の多様性を収束段階に持ち込むべきではないと主張しています。注7発散段階では「三人寄れば文殊の知恵」になった多様性は、収束段階では「船頭多くして船山に上る」ということになってしまうのです。

4-3. 自分自身に謙虚になる

仮に、発散段階と収束段階を分離したとします。そして発散段階では様々な角度からの意見をもらうことができて、最終決断に向けて豊富な選択肢が列挙されたとします。しかし、結局はもともとの自分の考えに近いものを選んでしまいがちだということを、図表3は暗示しています。たとえ、自分よりも良さそうな考えがたくさん挙がっていたとしても、そうなってしまうのです。
これは意思決定バイアスによるものです。バイアスとは「偏り」のことです。ひとは、合理的に考えようとしても、無意識のうちに偏った考えをしてしまうのです。そのうちの1つに、確証バイアスというものがあります。これは、自分の意見を裏付ける情報のみを探してしまい、自分の意見に合わないものを排除してしまうという思考の偏りのことです。例えば、入社試験で面接時間が30分あったとします。面接官は、だいたい10分ぐらいで合否を判断するそうです。残りの20分はどうするかというと、自分の判断の正しさを確認する質問(仮に採用すべきと判断したら、その人の良さが引き出されるような質問)ばかりをするそうです。注8
このバイアスは無意識に発動するので、避けることはかなり難しいといえます。ただし、対処するいくつかの方法はあります。最も基本的な方法は、「自分が常に正しいとは限らない」ということを認識することです。そうした自分の能力に対する謙虚さが、自分とは異なる解釈を受け入れることにつながるのです。

いかがでしたか。何かを決めなければならないときに、あなたはうまく他者を活用できていましたでしょうか。ぜひ、意図的に他者を頼ってみてください。
「他者を頼ってはいるが、それほど効果を感じていない」という方がいたら、もしかしたら頼る相手を間違っているのかもしれません。後編では、「事実情報の補完」、「異なる解釈の発見」、「自信と後押し」それぞれを得るために、具体的にどのような人を頼るべきなのかについて説明します。

【後編】― あなたが頼るべき3人の協力者 ― はこちら

本コラムで説明したように、意思決定の質を高めるには他者との相互作用が必要ですが、それだけでは十分とはいえません。情報を整理・分析するフレームや論理的・戦略的に考える思考能力なども欠かせません。以下に紹介する書籍にて解説していますので、併せてお読みください。

書籍紹介『事業戦略策定ガイドブック―理論と事例で学ぶ戦略策定の技術』

[著] 坂本 雅明 [出版社] 同文舘出版

首都大学東京大学院ビジネススクールでの講義内容をもとに、戦略策定手法と背景理論を解説した戦略策定の教科書です。戦略策定ステップごとに、必要となる情報やその分類・整理方法、分析に際しての勘所、そしてアウトプットとなる意思決定項目が説明されています。全ステップを一貫したケーススタディーも付属しており、インプットとアウトプットを繰り返しながら、戦略の意思決定に必要な思考技術を習得できます。

補足

  • 補足1本稿では、「意思決定」「決定」「決断」という似た意味の言葉が出てきます。それぞれ次のように定義にしています。
    「意思決定」:検討着手から決定までを含めたプロセス全体。「決定」:最終的に決める行為。「決断」:決定の中でも何かを断つような難しい決定。
  • 補足2因子とは質問項目間の相関関係の高いもの同士をまとめている共通の要因であり、その共通の要因を見出すための分析手法が因子分析です。なお、表1は意思決定プロセスの段階にあわせて因子の順番を入れ替えています。イレギュラーではありますが、本稿のすべてがこの順番で説明されているため、図表1も揃えた方が混乱が少なくなると考えたからです。もともとの順番は、第1因子「異なる解釈の発見」、第2因子「自信と後押し」、第3因子「事実情報の補完」です。
  • 補足33か月以上経ったときの感想にしたのは、実際に取り組まなければ良し悪しを判断できず、またある程度の時間を置かなければ客観的に振り返られないためです。

引用・参考文献

  • 注1James A. F. Stoner (1961) A Comparison of Individual and Group Decision Involving Risk, Massachusetts Institute of Technology.
    ちなみに、Stoner(1961)では極端にリスク志向になることのみが発見され、後の研究で保守的になる傾向も見出されました。
  • 注2Irving L. Janis (1982) Groupthink: Psychological Studies of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, Houghton Mifflin.
  • 注3Eric Schmidt and Jonathan Rosenberg (2014) How Google Work, Grand Central Publishing.[エリック・シュミット、ジョナサン・ローゼンバーグ著、土方奈美訳(2014)『How Google Works』日本経済新聞社。]
  • 注4日経MJ(流通新聞)2017年3月13日003ページ。
  • 注5ダイヤモンド編集部(2012)「インタビュー「はやぶさ」の奇跡に学ぶ:協調型リーダーはいらない」ダイヤモンド・ハーバードビジネスレビュー2012年9月号。
  • 注6Scott E. Page (2007) The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies, Princeton University Press.[スコット・ペイジ著、水谷淳訳(2009)『「多様な意見」はなぜ正しいのか』日経BP社]
  • 注7例えば、Michael A. Roberto (2005) Why Great Leaders Don‘t Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus, Wharton School Publishing.[マイケル・A・ロベルト著、スカイライトコンサルティング訳(2006)『決断の本質:プロセス志向の意思決定マネジメント』英治出版。]あるいはCass R. Sunstein and Reid Hastie (2015) Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter, Harvard Business Review Press.[キャス・サンスティーン、リード・ヘイスティ著、田総恵子訳(2016)『賢い組織は「みんな」で決める:リーダーのための行動科学入門』NTT出版]
  • 注8長瀬勝彦(2015)「意思決定の罠:確証バイアスと悪魔の代理人」、『人材開発白書2015:ミドルの決断力』所収
  • 注記 このレポートは2017年6月時点の情報です。2019年7月1日より株式会社 富士ゼロックス総合教育研究所はパーソルラーニング株式会社になりました。

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