ビジネスレポート

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なぜ若手社員は、リーダーになろうと思ってくれないのか
― 若手社員のリーダー志向を発芽させるために ―

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

著者プロフィール

1969年生まれ。1992年上智大学卒業、2005年一橋大学修士課程修了(MBA)、2009年東京工業大学博士後期課程修了(博士(技術経営))。一橋大学イノベーション研究センター非常勤共同研究員(2005~2006)。2012年より首都大学東京大学院ビジネススクールの非常勤講師として、戦略経営I II(戦略の策定と実行管理)を担当。また、2006年より富士ゼロックス総合教育研究所研究室長として戦略策定・展開プロセスの研究に従事するとともに事業戦略策定や新事業開発、次世代リーダー育成、戦略策定合宿の企画・ファシリテーションを担当。
主要著書に『戦略の実行とミドルのマネジメント』(同文舘出版、2015年)、『事業戦略策定ガイドブック』(同文舘出版、2016年)。

あなたの会社のことを振り返ってみてください。このような若手社員はいませんか。

会社には、一目置くべき何人かの若手社員がいる。ある若手は新しい技術や知識に明るく、別の若手は最近の市場動向をよく理解している。年配社員が思いつかないような面白い発想をする社員もいる。しかし、みんな遠慮がちで、「自分は縁の下の力持ちタイプですから」が口癖である。
彼らは今30歳前後である。組織の閉塞感を打ち破るためにも、彼らに影響力を発揮して欲しい。どんどん周りを巻き込んで、今の組織に新しい風を吹き込んで欲しい。
しかし、肝心の本人にその気がない。なんとかして、「リーダーになりたい」と強く思ってもらいたいものだ。
どうすればよいのだろうか…。

リーダーになりたくないという若手社員が増えているといいます。そのような状況では組織の新陳代謝が進まず、徐々に活力が失われてしまいます。どうすれば、このような若手社員にリーダー志向を抱いてもらえるのでしょうか。

1. 若手リーダーの現状と課題

組織の閉塞感に悩んでいる企業は少なくありません。長く働き続ければ、どうしても過去の成功体験や業界の慣習に手足を縛られてしまいます。よほど意識しない限りは逃れ難く、知らず知らずのうちに環境の変化から取り残されることになってしまいます。

こうした中で、若手社員の活躍が期待されています。ある経営雑誌ではU-40(40歳未満)リーダーの特集が組まれ、政府系研究機関でも、人工知能研究センター長に41歳の若手研究者が抜擢されました。新しい知識や技術を身につけ、また新しい発想ができる若手社員が中心となって仕事を進めるようになれば、おのずと組織は変わっていきます。組織が進化するには、こうした新陳代謝の連続が必要です。

1-1. 年齢に伴う変化

ところで、なぜ若手のリーダーが求められるのでしょうか。年齢によって、何がどう変わるのでしょうか。「体力」、「記憶力」、「判断力」、「リスク志向」、「創造性」。これらについて、年齢に伴う変化を整理しました。

  • 体力
    体力は言うまでもないでしょう。スポーツ庁の調査によれば、体力や運動能力は、総じて10歳代後半にピークを迎えるといいます。激務をこなさなければならいリーダーにとって、体力は間違いなく重要な要素です。この点では、若い方に分がありそうです。昨今の日本の大企業で若い社長が誕生することが増えてきましたが、その理由の1つが体です。例えば2011年にオムロンで40歳代の社長が誕生しましたが、その選考に関わった冨山和彦氏(経営共創基盤代表取締役CEO、オムロン社外取締役)は、「社長は世界中を飛び回らなければならないことが予想され、若さ・体力が求められた」と、体力を理由の1つとして説明しています注1
  • 記憶力と判断力
    記憶力も体力に似ています。脳科学を専門とする諏訪東京理科大学教授の篠原菊紀氏によれば、頭の良さは「流動性知能」と「結晶性知能」に分けることができ、計算力や暗記力、集中力などを含む流動性知能は、18~25歳をピークにその後は下降し、40歳を過ぎるとその下落傾向は加速するといいます。 だからといって、年齢とともに頭が悪くなるわけではありません。同氏によれば、知恵や判断力などの結晶性知能は経験とともに蓄積され、60歳まで向上するそうです注2
    この点から考えると、従来からの事業を総合的に判断するには積み重ねた年齢(≒経験)がものをいうものの、これまでになかった新しい知識を取り入れたビジネスをリードする場合は、年齢を取り過ぎていることが不利に働くこともあるのではないでしょうか。
  • リスク志向
    コーポレート・ファイナンスが専門の一橋大学教授の中野誠氏によれば、取締役の平均年齢が高まると、リスクテイクをする確率が低くなり、現金を貯め込む傾向が増えるといいます注3。若い方が果敢にチャレンジスする傾向にあるようです。もちろん、リスクを取るから良くて、保守的だから悪いということではありません。とはいうものの、不確実性の高いビジネスを進める場合には、リスク志向が欠かせません。
  • 創造性
    創造性と年齢の関係を示す有力な先行研究は、あまり存在しないようです。どうやら、「創造性」の定義が難しく、定量調査で必要な尺度を作れないことも影響しているようです。そこでノーベル賞にヒントを求めました。自然科学分野(物理学賞、化学賞、医学・生理学賞)における日本人受賞者を調べると、受賞した年齢はもちろん高齢です。しかし、受賞につながる研究業績は、30~40歳代のものでした注4。1973年にノーベル物理学賞を受賞した江崎玲於奈氏は、創造性は年齢とともに失われていくと主張しています。

こうした特徴を鑑みると、従来からの事業を強力に推し進めていくためには、経験豊かな年配のリーダーが必要ですが、新しい事業を始めたり、事業を抜本的に改革する場合には、より若い社員に活躍の場を与えるべきだといえるでしょう。

1-2. 若手登用に対する社内コンセンサス

このようにいうと、若手社員登用に対する拒否反応を危惧する人もいるかもしれません。日本には年功制という独特 の経営スタイルがあります。1990年代になって成果主義が普及し始めたものの、欧米企業に比べた場合は、いまだ色 濃く残っているといえます。ずっと順番待ちをしていた40歳代社員から、強い反対が出るかもしれません。

しかし、結論を先に申し上げると、心配することはありません。若手社員の早期登用に対するコンセンサスは、得られていると考えられます。
弊社(富士ゼロックス総合教育研究所)が調査した結果、会社の将来のためには30歳代社員の活躍が重要だと思っている人は6割以上にのぼり、そして30歳代前半の若手社員へのリーダー教育投資が早過ぎると感じている人は1割未満でした(図表1:右)。

図表1:若手登用に対する反応

もちろん、総論賛成・各論反対という場合もあります。そこでより身近に感じられる質問もしました。「職場の年下社員が、自分を追い越して重要な仕事や役割に抜擢されたら、仕事がやりにくく感じると思う」のかどうかを聞いたところ、仕事がやりにくく感じると回答した人は3割いました(図表2:左)。この3割という数字が多いのか少ないのかの判断は難しいでしょう。

しかし、別の質問と掛け合わせて分析したところ、その3割の人の半数以上は、「自分よりも明らかに仕事ができる人であれば、自分よりもかなり年下の上司でも嫌な気にならない」と回答していたのです(図表2:右)。つまり多くの人は、若手の登用に抵抗感があるのではなく、能力のない人材の登用に抵抗感を抱くのです。潜在性が高い若手社員にどんどん活躍の場を与えても、周囲の反感を買うようなことは少ないのです。

図表2:自分より年下社員が自分を追い越すことに対する反応

1-3. 若手リーダー育成における2つの課題

このように、若手社員の早期登用に対する職場のコンセンサスは得られていると考えられます。しかし、大きな問題があります。肝心の若手社員が、リーダーになりたいと思っていないのです。
社会人700人に対して、リーダーを志向しているかどうかを調査しました。リーダー志向を抱いている人の割合注5を、年齢層別に表したのが、図表3です。

図表3:リーダー志向を抱いている人の割合(年齢層別)

入社時には30%程度だった割合は徐々に増加しますが、それでも40%が最大です。しかも、35歳でピークアウトしてしまっています注6。このグラフからは、若手のリーダー育成に関する2つの課題が浮かび上がります。
1つは、リーダーを志向する若手社員を、もっと増やさなければならないということです。もちろん、リーダー志向が低い人を救い上げる必要はないという意見もあるでしょう。しかし、磨けば輝くダイヤモンドの原石を石ころのままで終わらせては、会社にとっての大きな損失です。年配の社員は別として、ポテンシャルのある若手社員であれば、一度はチャンスを与えるべきでしょう。

そしてもう1つの課題は、ようやく抱いたリーダー志向を、35歳を過ぎても維持させることです。リーダーになりたいと思ってもらい、その志を持続させること。この2つが、若手リーダー育成にとっての大きな課題です。それでは育成担当者はどうすればよいのでしょうか。次から説明します。

  • 注記 このレポートは2018年2月時点の情報です。2019年7月1日より株式会社 富士ゼロックス総合教育研究所はパーソルラーニング株式会社になりました。

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