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事業戦略の策定技術 ― 戦略って、どうやってつくるの? ―

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

著者プロフィール

1969年生まれ。1992年上智大学卒業、2005年一橋大学修士課程修了(MBA)、2009年東京工業大学博士後期課程修了(博士(技術経営))。一橋大学イノベーション研究センター非常勤共同研究員(2005~2006)。2012年より首都大学東京大学院ビジネススクールの非常勤講師として、戦略経営I II(戦略の策定と実行管理)を担当。また、2006年より富士ゼロックス総合教育研究所研究室長として戦略策定・展開プロセスの研究に従事するとともに事業戦略策定や新事業開発、次世代リーダー育成、戦略策定合宿の企画・ファシリテーションを担当。主要著書に「戦略の実行とミドルのマネジメント」(同文舘出版、2015年)、「事業戦略策定ガイドブック」(同文舘出版、2016年)。

突然ですがクイズです。捕鯨業者であるA社の社長兼船長には、その日に鯨がいそうな海域を的中させる類まれな能力があり、かつてはかなりの漁獲高を誇っていました。しかし、日本では調査捕鯨しか行えなくなっている現在、近隣海域に鯨は沢山いるにもかかわらず、A社でも一定量しか捕鯨ができなくなりました。要因となっている反捕鯨の流れは日本にも伝播し、若い人達からすれば鯨は「食べるもの」ではなく「観賞するもの」と考えるようになってきました。このように捕鯨に対する風当たりは一層強くなっていますが、A社には鯨以外の漁業能力はありません。A社は今後どうすればよいでしょうか。答えは本編で……。

  • 注記 本編に記載する他社の名称について、初出時に正式社名に「株式会社」をつけて記述し、以降は正式社名もしくは略称で記述しています。あらかじめご了承ください。

1. 事業戦略策定の“型”

小学生の頃、読書感想文が苦手だった人は多いと思います。かくいう著者もその一人で、「○○がおもしろかった」というような、断片的な感想を書き連ねていた記憶があります。
数年前にある大学の教育学部の先生に聞いたのですが、読書感想文には型があるそうです。はじめにその本を選んだ理由を書き、次にあらすじを書く。そして、最も印象に残った箇所を説明し、最後は自分の体験に当てはめて話を展開した上で、今後どうしたいのかで締めくくる。そうした作法を知っていれば、国語の点数がもっと良くなったのにと思った次第です。
企業の中でも同じようなことが起きています。組織や事業を任され、戦略を考えなければならない状況に直面したとします。戸惑う人も少なくないでしょう。なぜならば、どのようなプロセスで策定するのか、各ステップではどの情報をどう検討し、中間・最終成果物として何をアウトプットすればよいのかを、習っていないからです。本コラムでは、戦略策定の最初のステップ「事業の方向性」を検討するための方法を紹介します。

2. 事業の方向を決める2つの要素

事業戦略の策定でまず考えるべきことは、事業の方向です。新事業の策定であればどのような領域で事業を始めるのかであり、既存事業の見直しではどの方向に舵を切るかです。
そして、その方向は儲かる方向でなければなりません。通常の利益率ではなく、超過利益を得られる方向です。それがわかれば苦労しないと言う人もいるでしょう。しかし突き詰めていけば、2つの原則に集約されます。

< 儲けるための2つの原則 >
  • 強みを活かす
  • 機会に乗じる

2-1 強みを活かす

超過利益の源泉の1つは、企業内部の強みです。
例えばある企業が画期的な事業を始めたり、ニーズに合った新商品を投入したとします。初めのうちは高い価格を設定できますが、やがて競合企業が模倣し始めます。すると価格競争が始まり、超過利益が消されてしまいます。ところが、長期間にわたって超過利益を維持し続けているケースもあります。
わかりやすい例を挙げれば、1990年代のビデオカメラ業界です。当時はソニー株式会社とパナソニック株式会社(当時は松下電器産業株式会社)が国内シェアを二分していました。そこにシャープ株式会社が割って入ってきて、あっという間に25%ものシェアを奪いました。その理由は明白です。液晶画面を搭載したのです。それまでのビデオカメラには液晶画面が付いておらず、ファインダーからのぞかなければなりませんでした。シャープが液晶画面を付けたことで、操作性が格段に向上したのです。もちろんソニーもパナソニックも、シャープのビデオカメラがヒットした要因はわかっていたはずです。しかし、なかなか類似商品を投入しませんでした。というよりも、投入できなかったのです。というのは、当時、液晶技術が蓄積されていたのはシャープだけだったからです。
この事例からもわかるように、自社ならではの能力を活かして事業展開ができれば競合企業の模倣を排除することができ、長期にわたって超過利益を得ることができるのです。こうした考えは、リソース・ベースト・ビューもしくは経営資源アプローチといいます。

2-2 機会に乗じる

もうひとつの超過利益の源泉は、外的な機会です。
ある日突然、行列のできる飲食店が突然オープンすることがあります。パンケーキ、熟成肉、高級ハンバーガー、○○家系ラーメンなど、その時々で業態はさまざまです。そうした繁盛店に行ったことのある人も少なくないでしょう。その中には、後から考えれば飛び抜けて美味しいわけでもなく、雰囲気が良いわけでもなかったと感じるお店もあります(もちろん、そうでないお店が大半ですが)。しかし、当時は確かに行列ができていました。理由は簡単です。ブームに乗ったからです。
つまり、たとえ独自能力がなかったとしても、外的環境が良ければ超過利益を得ることができるのです。好ましい外的環境を見つけ、そこに自社を位置付けるという考えは、ポジショニング・アプローチという経営理論の中に見出すことができます。

事業の方向の検討フレーム_SWOT分析

2種類のアプローチを統合して事業の方向を検討するフレームが、SWOT分析です。自社の強み(Strength)と弱み(Weakness)をふり返り、また外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)を分析し、どの方向に進むのかを決めるものです。
冒頭の捕鯨業者のクイズをSWOTで整理すると(図表1)、ホエールウォッチング事業という方向が浮かび上がります。「クジラは鑑賞するものと考えるようになってきた」という機会と、「クジラがいそうな海域を的中させる類まれな能力」という強みがうまくマッチしています。

[機会]鯨を観賞したいという若者の増加 [強み]その日に鯨のいそうな海域を的中させる能力 [脅威]捕鯨反対の世論 [弱み]鯨以外の漁業能力 鯨を探し当てる能力を活かし、また鯨を観賞したいという要望の増大に乗じて、ホエールウォッチングに業態転換する。図表1 捕鯨業者のSWOT分析

恐らくSWOT分析は、企業の中で最も利用されている分析ツールの1つだと思います。頻繁に使っているがゆえに、ありがたみを感じられない人もいることでしょう。しかし、1960年代に原型が作られたこのツールが、今でも生き残り続けている意味を考えてみてください。毎年多くのツールが生まれては消えていく中でのことです。リソース・ベースト・ビューとポジショニング・アプローチという2つの理論のエッセンスを先取りした、非常に強固なツールなのです。

とはいうものの、問題がないわけではありません。図1のような4つの箱には「SWOT分析」という名前が付けられているものの、実際は「SWOTの整理」でしかありません。環境情報を整理する4種類の切り口を提示してくれているに過ぎず、そこから事業アイデアを発見する方法は分析者に委ねられています。そのため、分析者の能力によって、結果が大きくばらつくツールでもあります。
ついでに言えば、SWOT分析に限らず、分析ツールはすべて同じです。散在している情報をある切り口で整理したり、ある角度から眺めたり、あるいは利点と欠点を比較できるようにするなど、検討しやすいように整理しているだけです。従って、ツールを使えば自動的に答えが導き出されるわけではありません。整理された情報をもとに分析者が考え、あるいは検討チームで議論して、最終判断を下さなければなりません。分析ツールは、検討や議論を支援するための道具だということを忘れてはなりません。
SWOTに話を戻すと、この分析ツールは特に単純であるがゆえに、実際の使用で戸惑うことも多くなります。そこで効果的に活用するための、いくつかのヒントを提供します。

2-3 強みを軸にした検討と留意点

捕鯨業者のクイズのように、機会と強みがうまくマッチする幸運にはなかなかめぐり合えません。実際は、機会と強みのどちらかを軸にして、検討を進めることになります。
強みを軸にした検討は、強みの棚卸しから始まります。例えば、今や写真フィルムのイメージがしなくなった富士フイルム株式会社です。同社ではフィルム事業で培った要素技術を徹底的に棚卸しし、1年半かけて検討した結果、医薬品や化粧品などの事業機会にたどり着きました。注1

ただし、このアプローチは思わぬ失敗もあります。その1つは、業界が同じであれば強みも似通うことが多いため、既存の競争関係がそのまま持ち越されるだけになってしまうことです。携帯電話からスマートフォンへの移行事例がまさにこの状況でしょう。日本の携帯電話端末メーカーのほとんどは通信技術とコンピュータ技術を併せ持っていたため、こぞってスマートフォン市場に参入しました。しかし、その市場で成功を収めたといえる企業は、ごく僅かです。
もう1つの失敗は、強みに固執するあまりに、外的環境変化から取り残されてしまうことです。デジタルカメラへの転換に乗り遅れたポラロイド社は、カメラ本体ではなくフィルムで利益をあげるという成功モデルが経営層での支配的考えとなっていたがために、進出が見送られたといいます。注2 環境が大きく変わっていたとしても、それまで成果をもたらしてくれた技術や成功パターンを手放すことはなかなかできないのです。
強みを軸にした検討では、よほど意識して考えなければ、周辺ビジネスに留まることになってしまいます。

2-4 機会を軸にした検討と留意点

機会に着目して検討する場合は、タイミングが大切です。能力がないからといって手をこまねいていては、戦略の窓が閉まってしまいます。
株式会社サイバーエージェントは、このアプローチで飛躍を遂げたといえます。いまでこそ、インターネット経由のゲームやブログで知られる同社ですが、もともとはインターネット広告の代理店です。インターネットビジネスの成長が加速した頃の2006年に本格参入を決定し、10年間かけて広告代理店事業と同等の規模まで拡大させました。

このアプローチは、環境が変わる度に変わらなければならないという辛さが伴います。常に環境状況に目を向け、変化の兆しを見つけたとしたら、競合他社よりも早くその機会に乗じなければなりません。
そしてさらに困難なことは、短期間で高レベルの能力を獲得しなければならないことです。成長市場であるがゆえに、逐次的な能力開発ではいつまでたっても存在感を出せません。M&Aで買収しようにも、当然価格が吊り上がっています。
サイバーエージェントの話に戻すと、広告代理店だった同社の社員のほとんどは営業職で、インターネットビジネスのノウハウもなければカルチャーも全く違いました。初めのうちは社内が大混乱し、ほとんど前進できなかったといいます。そこで経営幹部を総入れ替えし、技術者を大量採用し、そして社長自らが進退をかけて陣頭指揮を執ったのです。注3
優良な市場機会には、多くの企業が群がります。こうした思い切った投資やリソースシフトを決断できなければ、これら競合他社との競争に勝つことはできません。

3. 仮説検証による検討

ここまで説明しておきながら、検討上の限界もお伝えしなければなりません。
残念ながら、この段階では粗い分析しかできません。事業の方向を決めるための環境分析なのですが、方向性が決まらなければ詳細な環境分析はできないのです。方向性が決まれば、対象とする市場が決まります。そこで初めて市場規模やニーズを調べることができます。あるいは競合企業が特定されるので、競合分析もできるようになります。しかし、方向性が定まっていなければ、どの市場を分析すればよいのかも、どの競合企業を分析すればよいのかもわかりません。

この段階での環境分析は、飛行機に乗って空中から儲かりそうな地点を探しているようなものです。詳しく調べるには地上に降り立たなければなりません。しかし、あらゆる地点に降り立って調べることは不可能です。
ではどうすればよいかというと、仮説検証で進めるのです。まずは時間をかけずに粗い分析をして、儲かる可能性のありそうないくつかの領域を考えます。その後に詳細分析によって検証し、最善の方向を決めるのです。回り道をするように思えますが、これが最も効率的な方法です。なお、仮説を検証するフレームは、SWOTとは別のものになります。

おわりに
事業戦略の策定は、一連のプロセスでなされます。本コラムにて検討されたアウトプットは次のステップのインプット情報となり、他の情報と統合分析されながら別のアウトプットが導き出されます。当然、そのとき使われる分析フレームや検討ポイントは、このコラムで紹介したものとは異なります。
戦略策定のステップごとに、導き出すべきアウトプットと分析方法の雛形を知っていれば、もちろんそれだけでは十分ではないにしても、一定レベルの戦略を策定できます。もし、こうした「戦略策定の技術」に興味があれば、ぜひ以下に紹介する書籍をご覧ください。

書籍紹介『事業戦略策定ガイドブック―理論と事例で学ぶ戦略策定の技術』

[著] 坂本 雅明 [出版社] 同文舘出版

首都大学東京大学院ビジネススクールでの講義内容をもとに、戦略策定ステップごとにその検討方法と背景理論を解説した戦略策定の教科書です。全ステップを一貫したケーススタディーも付属しており、インプットとアウトプットを繰り返しながら、戦略策定技術を習得できます。本コラムは、「第1章 環境分析と事業アイデアの検討」から抜粋・要約したものです。

事業戦略策定ガイドブック
  • 第1部 事業の方向性
    • 第1章 環境分析と事業アイデアの検討
    • 第2章 事業コンセプトの評価と決定
  • 第2部 市場戦略
    • 第3章 差別化戦略の策定
    • 第4章 状況別の差別化戦略
  • 第3部 競争・協調戦略
    • 第5章 競争戦略の策定
    • 第6章 協調戦略の策定
  • 第4部 利益モデル
    • 第7章 経済性の概念整理
    • 第8章 利益構造の選択
    • 第9章 マネタイズ方法の検討
  • 第5部 ビジネスシステム
    • 第10章 ビジネスシステムの設計

(参考文献)

  • 注1 古森重隆(2013)『魂の経営』東洋経済新報社
  • 注2 Mary Tripsas and Giovanni Gavetti (2000) Capabilities, Cognition, and Inertia: Evidence from Digital Imaging, Strategic Management Journal, 21(10-11): 1147-1161
  • 注3 藤田晋(2013)『起業家』幻冬舎
  • 注記 このレポートは2016年7月時点の情報です。2019年7月1日より株式会社 富士ゼロックス総合教育研究所はパーソルラーニング株式会社になりました。

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