ビジネスレポート

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なぜ、自分を変えることができないのか(前編)
― 自分の間違いに気づかせてくれるきっかけと、気づける人の特性 ―

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

著者プロフィール

1969年生まれ。1992年上智大学卒業、2005年一橋大学修士課程修了(MBA)、2009年東京工業大学博士後期課程修了(博士(技術経営))。一橋大学イノベーション研究センター非常勤共同研究員(2005~2006)。2012年より首都大学東京大学院ビジネススクールの非常勤講師として、戦略経営I II(戦略の策定と実行管理)を担当。また、2006年より富士ゼロックス総合教育研究所研究室長として戦略策定・展開プロセスの研究に従事するとともに事業戦略策定や新事業開発、次世代リーダー育成、戦略策定合宿の企画・ファシリテーションを担当。
主要著書に『戦略の実行とミドルのマネジメント』(同文舘出版、2015年)、『事業戦略策定ガイドブック』(同文舘出版、2016年)。

紙を1枚用意し、その紙を半分に折ってください。左側には、この3年間における仕事上の変化を、例えば事業環境の変化や組織の方針の変化、あるいは自身の役割の変化を3~5つ記入してください。次に右側に、この3年間であなたが能動的に変えた行動や仕事の進め方を記入してください。左右を見比べてみましょう。

いかがでしたか。あなた自身を変えることができていたでしょうか。十分ではなかったと感じた人も多いかと思います。それが普通なのです。自分で自分を変えることは、そう簡単ではありません。
では、どうすれば変えることができるのでしょうか。2回にわたって解説します。

1. なぜ、自己変革か

誰もが知るある大企業で、女性で初めて管理職に登用された方にインタビューをしたときに、聞いた話です。

「初めての女性管理職で、みんな興味深く見るわけですね。ですから、“冗談じゃないわ、私、できるのよ”という感じでビシバシやっていたんです。最初は部署の方々にいろいろ教えてもらうのですが、最後には自分のロジックでこてんぱんにやっつけちゃうわけですね。“私が偉いのよ、私はわかっているのよ”と。
ある時、私のメンターだった外国人のボスに言われたんです。「あなたは一生懸命頑張っているから、人の2割か3割増しはできるかもしれない。でも、どんなに頑張っても3倍、4倍はできない。部下となら10倍、20倍にできるのだから、そのことを考えなさい」と。でもその時は、“そんなこと言ったって、私がやらなきゃ”と思っていたわけですよ。 そういう時に、その部署に前からいた担当者の方に言われたんです。「もっと、部下を好きになってください」と。この言葉には胸を突かれました。本当に申し訳ないと思いましたね。」

私たち社会人に対する期待は、時とともに変わります。大卒で入社したばかりのころには、与えられた仕事で成果を出すことが期待されるでしょう。その後、マネージャーになれば、会社からの期待も変わります。部下を使ってより大きな仕事をすることを求められるようになります。それなのに、この方はそのようなモードになかなか切り替えることができなかったのです。「仕方がないんだ」と、自分自身を言い聞かせてしまっていたのです。

客観的に見れば、この方のやり方が間違っていることがすぐに分かります。では、みなさんご自身についてはどうでしょうか。確実に言えることは、間違いのない人など一人もいないということです。しかし、自分のこととなるとなかなか気づけません。それは、自分は正しいと思い込んでいるからです。さらに厄介なことは、以前はそのやり方で上手くいっていたということです。

正しいと思い込んでいた間違ったやり方を、どうすれば変えることができるのでしょうか。そこには2つのハードルがあります。1つ目のハードルは、すでに述べたように、自分の間違いに気づけるかどうかです。そして、たとえ気づけたとしても行動を変えられるかどうかは別の問題です。頭では理解しても、行動に移せないことはたくさんあります。これが2つ目のハードルです。
「自分の間違いに気づき、行動を変える」
このシンプルな課題を遂行する方法を、2回に分けて説明します。前編では、自分の間違いに気づく方法を、後編では行動を変える方法を、さまざまな調査データや研究結果を用いながら解説します。

2. 自分の間違いに気づかせてくれるきっかけ

「自分はもしかしたら間違えているのではないだろうか。」そう思うには、何かのきっかけが必要です。先程の女性管理職の例でも、メンターからのアドバイスや部下の言葉というきっかけがありました。それでは、どのようなきっかけが有効なのでしょうか。調査をした結果注1、以下の3つの特徴が浮かび上がりました。

<気づきを促すきっかけの3要素>

  • 失敗:想定した業務成果や、従来の業務成果が出ないとき
  • 他者:他者から意見・アドバイスをもらったり、他者と議論したとき
  • 事実:自分に関する客観的なデータや事実を目の当たりにしたとき

こうしたきっかけに出くわしたときに、私たちは、自分自身のことをじっくり考えなければと思わせられるのです。3つのうちどれか1つでも効果がありますが、3つ揃えばさらに効果的です。そうした事例を紹介します。

2-1. 米長邦雄名人のスランプからの脱却

元日本将棋連盟会長であり、50歳という最年長で名人を獲得した米長邦雄氏の話です。
この方は40歳代半ばにスランプに陥り、20歳代の若い棋士に勝てなくなってしまったそうです。そこである若手棋士に尋ねると、こう言われました。「先生は、この局面・形になったら絶対逃がさない得意技を持っています。こちらも、先生の十八番は全部調べて対策を立てているのです。だから以前には通用しても、もう今は通用しません。それを先生はご存知ないから、こちらはやりやすいのです。」そこで米長名人はどうすればよいのかを尋ねたところ、自分の得意技を捨てるよう言われたそうです。そのアドバイスを聞いた米長名人は、なんと二十歳を過ぎたばかりの若手に弟子入りし、最終的に王将に返り咲くことができたそうです注2

この事例には、3つの要素が入っています。スランプになってなかなか勝てないという「失敗」に悩んでいたときに、若い棋士(他者)からのアドバイスをもらう機会を得て、自分の将棋の指し方の特徴と問題点を、具体的かつ客観的に(事実)知ることができたのです。

自分の間違いに気づくには、こうしたきっかけを意図的に呼び寄せる必要があります。「他者」について言えば、苦言を呈してくれるようなメンターを見つけることがよいでしょう。当たり障りのないことしか言ってくれない人は、適任ではありません。「事実」については、自分の行動やパーソナリティーを測定するアセスメントツールを使うのもよいでしょう。憶測であっては、自分に対する言い訳がいくらでもできてしまいます。そして、できれば「失敗」はしたくないものです。代わりに、難しいことにチャレンジすることがよいでしょう。その際には場当たり的に取り組むのではなく、それまでの経験に立脚した成功シナリオを事前に描くことを勧めます。何が想定外だったのかを、後で検証できるからです。
もし、従業員に自己変革を促したいのであれば、こうした3つの要素が盛り込まれたきっかけを、会社として提供する必要があります。その事例を紹介します。

2-2. マイクロソフト社の自己変革研修プログラム

WindowsやOfficeをパソコン向けにライセンス販売するというマイクロソフト社の強固な収益基盤は、主要デバイスがスマートフォンに変わり、クラウドサービスが普及するという環境変化の中で、崩壊の一途をたどり始めました。そうした中で同社では意識変革への取り組みが進められ、研修プログラムも知識習得型から、自己の変革課題に気づくための研修へと舵が切られました。
その一例が、経営幹部を対象にしたThe Leadership Experience(リーダーシップ経験ワークショップ)という3日間のコースです(図表1:上段)。各地域から30人ほどが集まり、すべて英語で実施されるこのコースは、アセスメントテストとビジネスシミュレーションゲーム、そしてコーチングの3つで構成されています。
ビジネスシミュレーションゲームでは、マイクロソフトに似た架空企業の舵取りを任され、与えられた環境条件のもとで数回の意思決定を下します。その意思決定結果は、P/L(損益計算書)やB/S(バランスシート)、あるいは人材開発や組織の健康状態に反映されます。またその議論状況は、アセスメントコーチによって観察されています。チームに分かれて経営成果を競争するので、どの参加者も前のめりになります。そのときに、意思決定の癖が出てしまうといいます注3

経営幹部は、大きなプレッシャーの中で重要な意思決定を下さなければなりません。そのときに自分の癖が出てしまったら、正しい判断ができません。そのような癖を認識し、リスクを最小にするにはどうすればよいかを考えることが、この研修の大きな目的です。そのためにゲーム終了後には、事前のアセスメントテストの結果とビジネスシミュレーションゲームでの観察結果(事実)を踏まえて、アセスメントコーチ(他者)の支援を受けて、自分の意思決定上の問題点(失敗)を振り返ることがなされます。

図表1:マイクロソフトの研修プログラム

3. 自分の間違いに気づける人の特性

少し脱線します。世界初の抗生物質であるペニシリンを発見した、細菌学者のA. フレミングの話です。フレミングはブドウ球菌の培養実験をしていたときに、異物が混入してしまいました。それが原因でシャーレの中に青カビが発生し実験は失敗。しかしフレミングはあることに気づきました。青カビの周りだけ透明だったのです。つまり、細菌の生育が阻止されていたのです。これが、世界初の抗生物質であるペニシリンにつながったのです。

ここで伝えたいことは、ペニシリンの開発物語ではありません。恐らく多くの研究者も、同じような失敗に遭遇したものと思います。その中で、フレミングだけが抗生物質の可能性に気づいたのです。先ほどは、自分の間違いを気づかせてくれるきっかけの3要素を説明しました。しかしそうしたきっかけが訪れても、そこから何かを気づくことが出来る人もいれば、そのきっかけが目の前を通り過ぎていってしまうだけの人もいるのです。

この違いは何にあるのでしょうか。個人特性に焦点を当てて分析をしました。1,031人に対する定量調査を行い、その調査データを因子分析という手法で分析した結果、次の5つの特性が抽出されました。

<間違いに気づける人の5つの特性>

  • 成長志向:いろんなことを吸収して、少しでも仕事ができるようになりたいと常に思っていること
  • 自己能力への謙虚さ:自分にはまだまだ劣るところがあると、常に思っていること
  • 意図的な自己否定:良いと思っても、あえて問題点がないかを考えるようにしていること
  • 立場を変えた検討:特定の立場からではなく、さまざまな立場に立って考えるようにしていること
  • 正しいことへの回帰:他人が何と言おうとも、真にやるべきことをやりたいと思っていること

次の図表2は因子分析の結果です。たくさんの数字が記載されていますがそれらは無視して、「質問項目」だけを見てください。5つの特性それぞれが具体的にイメージできると思います。なお、上記と順番が入れ替わっているところがあるので、注意してください。

図表2:5つの本人特性とそのもととなる質問項目

さらに、その中でも特に重要なものを見出すために、重回帰分析という手法で分析しました。その結果が次の図表3です。色の濃淡で関係性の強さを表しています。それまで正しいと思い込んでいた間違った考えからの脱却には、「成長志向」と「意図的な自己否定」の2つが、統計的に関係がありました注4。この2つについて、他の研究結果も参考にしながら掘り下げます。

図表3:思い込みから脱却させてくれる本人特性は

3-1. 成長志向

“ツァイガルニク効果”というものがあります。有名な社会学者K. Z. レヴィンと弟子のB. W. ツァイガルニクとの共同研究で、人間は達成された課題よりも未達成の課題の方が記憶に残るということが発見されました。例えば、あなたが6~7人で定食屋に行ったとします。全員が別々の定食を頼んだとしても、優秀なウェイター・ウェイトレスであれば、誰が何を頼んだかを覚えられます。そして料理が出来上がったら、お客様に確認することなく、注文した人の前に出すことができます。ところが料理を出し終わったら、誰が何を注文したかをすっかり忘れてしまうそうです。料理を出していない(課題が達成されていない)ときは脳が緊張状態にあるために、記憶に残っているのです。

何かを達成したいとか、自分はこうなりたいと強く思っていれば、常にそのことが頭から離れません。そのため、見聞きしたものが引っかかるのです。恐らくフレミングも、感染症を撲滅したいと強く思っていたのではないでしょうか。身近な例に戻せば、良い商品を開発したいと強く思って試行錯誤している人であれば、お客様からのちょっとした不満からでも、商品開発上のヒントを感じることでしょう。一方で、毎日をぼーっと過ごしている人にとっては、単なる不満でしかありません。

このように、自分の間違いに気づくためには成長志向が大切ですが、注意すべきことがあります。間違った成長志向からは、間違った気づきしかもたらされないということです。例えばマネージャーになったにもかかわらずプレイヤーとして成果を上げたいとしか思っていない人は、マネジメント上の問題点にはなかなか気づけません。
目指すべき内容は、状況に応じて適切に変わるべきものです。昇進したのであれば、昇進後のポジションにふさわしい成長志向を抱かなければならなりません。そこで大切になるのが、人事・人材開発部門の介入です。社員の成長志向のベクトルを正すために、それぞれのポジションに応じた期待役割を認識させる必要があります。

3-2. 意図的な自己否定

ここでのキーワードは、“確証バイアス”です。人間は合理的に考えようとしても、考えることはできません。無意識のうちに偏ってしまうのです。これを意思決定バイアスといい、そのうちの一つに確証バイアスがあります。これは、自分の主張や仮説を裏付けるものを探してしまい、そうでないものを無視してしまうことです。
ちょうどこの調査を実施していた頃に、私はインフルエンザの予防接種を受けに行きました。医師から注意されたことの1つは、その日は飲酒をしてはいけないということです。ビール1杯ぐらいなら大丈夫なはずだと思ってホームページを検索したのですが、病院機関のどのホームページにも飲酒禁止と書かれていました。そんなことはないだろうと一生懸命探したところ、「ビール1杯ぐらいなら副作用はない」という(いま思えばちょっと怪しい)医療コンサルタントのページに、ついにたどり着きました。これだ!と思った私は1杯だけ飲んでしまったのですが、これは完全に確証バイアスに陥っていたのです。
意思決定バイアスは無意識のうちになされるため、是正することは簡単ではありません。図表2にある「立場を変えた検討」ぐらいでは駄目なのでしょう。「他の立場があることは認めるけど、自分にも自分の立場がある」で終わってしまうかもしれません。自分自身を否定するぐらいの極端さが必要です。だからといって、本当に否定する必要はありません。思考実験のように、否定してみるだけでよいのです。

ただし、ここでも注意が必要です。自己否定をし過ぎると、ものごとが進まなくなってしまいます。機会を逸してしまうこともあるでしょう。時には少しぐらいおかしいと思っても、前のめりになってチャンスをつかみに行くというようなことも必要です。度を過ぎた自己否定は、意図的に否定しましょう。

4. まとめにかえて ― 自己変革サイクル ―

本稿では、「自分の間違いに気づき、行動を変える」という2つの課題のうち、前者について取り上げました。 初めに説明したことは、きっかけです。自分の間違いに気づくためには何らかのきっかけが必要であり、「失敗」、「他者」、「事実」に関連するものが効果的だと説明しました。
ただし、誰もがそうしたきっかけに反応できるわけではありません。そうしたきっかけをものにできる人には、「成長志向」と「意図的な自己否定」という特性がありました。強い成長志向を抱いていれば、何かのきっかけが生じたときに、自身の行動や態度と結び付けて考えることができます。とはいうものの、結局は自分を正当化してしまうこともあるでしょう。そうならないためには、実は自分が間違っているのでは、と敢えて自分に問いかけるような強烈な内省が必要です。こうしたサイクル(図表4)を回すことで、自分の間違いに気づくことができるようになります。

図表4:自己変革サイクル

ただしここまででは、自己変革の半分です。冒頭で説明したように、間違いに気づけたからといって、必ずしも行動を変えることができるとは限りません。私たち社会人を取り巻く仕事環境には、行動変容の障害がたくさんあるのです。
何が行動変容の障害になっているのか、どうすればその障害を除去できるのか。後編で説明します。

  • 注1 このような手順で調査した。まずは17社の協力のもとで140人に対する自由回答調査を行い、200以上の具体的なきっかけを収集した。そしれそれらを類似のもの同士をまとめて抽象化し、10種類程度に集約した。その抽象化コメントで調査票を作成し、1,031に対する定量調査を実施した。調査では頻度と効果を回答してもらい、効果のデータの上位を抽出した。
  • 注2 <出典元>米長邦雄(2006)『不運のすすめ』角川書店をもとに作成。自己変革の事例として本事例に最初に着目されたのは、アンラーニング(忘却学習)を研究されている松尾睦先生(北海道大学大学院教授)であり、同氏の了承とアドバイスのもとで掲載。
  • 注3 マイクロソフトの研修プログラムの内容は、伊藤かつら氏(日本マイクロソフト株式会社 執行役)および小林いづみ 氏(日本マイクロソフト株式会社 人事本部 HRマネージャー)へのインタビューによる。インタビューはそれぞれ2015年10月22日および2015年8月13日に実施され、所属・役職は当時のもの。
  • 注4 誤解のないように補足するが、5つの因子のすべてが、間違いに気づける人の特徴であることは確かである。その中でも自分の間違いに気づける確度が高いものが統計的に抽出されたということであり、他の3つが無意味だというわけではない。
  • 注記 このレポートは2017年12月時点の情報です。2019年7月1日より株式会社 富士ゼロックス総合教育研究所はパーソルラーニング株式会社になりました。

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