ビジネス

TCO削減、セキュリティー強化、リスクマネジメント、顧客関係性強化など、ビジネスのお役に立つ情報です。

なぜ若手社員は、リーダーになろうと思ってくれないのか
― 若手社員のリーダー志向を発芽させるために ―(2018年2月掲載)

あなたの会社のことを振り返ってみてください。このような若手社員はいませんか。

会社には、一目置くべき何人かの若手社員がいる。ある若手は新しい技術や知識に明るく、別の若手は最近の市場動向をよく理解している。年配社員が思いつかないような面白い発想をする社員もいる。
しかし、みんな遠慮がちで、「自分は縁の下の力持ちタイプですから」が口癖である。
彼らは今30歳前後である。組織の閉塞感を打ち破るためにも、彼らに影響力を発揮して欲しい。
どんどん周りを巻き込んで、今の組織に新しい風を吹き込んで欲しい。
しかし、肝心の本人にその気がない。なんとかして、「リーダーになりたい」と強く思ってもらいたいものだ。どうすればよいのだろうか…。

リーダーになりたくないという若手社員が増えているといいます。そのような状況では組織の新陳代謝が進まず、徐々に活力が失われてしまいます。どうすれば、このような若手社員にリーダー志向を抱いてもらえるのでしょうか。

業績を上げる法人営業の新たな共通点とは
~組織営業プロデューサーの3つの条件~(2018年1月掲載)

インターネット上に製品情報が溢れ、企業での購買でもインターネットで製品を比較検討しオンラインで発注することは当たり前となりました。AIの進化により、今後はさらにお客さまは営業を介さずとも、欲しいものを的確に見つけ購入することができるようになります。
それでも、企業における課題解決のための購買では、製品のカスタマイズや、導入運用のコンサルティングが必要なことが多く、人による営業はなくならないと言われています。
では、今後も生き残るため法人営業にはどのような能力が必要なのでしょうか。本稿では、ミラーハイマングループのCSOインサイト調査レポートのデータをもとに今後求められる法人営業力について考えていきます。

なぜ、自分を変えることができないのか(後編)
それまでのやり方を改める際の障害と克服方法(2018年1月掲載)

私たちは閉ざされた世界の中で自給自足の事業を営んでいるわけではありません。
さまざまな外部環境の影響を受けながら、事業活動をしています。しかもこの外部環境は絶えず変化します。
鏡の国のアリスではないですが、同じ場所にとどまっているためには、変わり続けなければならないのです。

とはいうものの、自らを変えることはそう簡単ではありません。自己変革には2つのハードルがあります。
1つ目のハードルは、それまでの自分のやり方がおかしいことに気づけるかどうかです。そして、たとえ気づけたとしても行動に移せないことはたくさんあります。これが2つ目のハードルです。1つ目のハードルを説明した前編に続き、この後編では、すぐに行動に移す方法を調査データや研究結果を用いながら解説します。

なぜ、自分を変えることができないのか(前編)
― 自分の間違いに気づかせてくれるきっかけと、気づける人の特性 ― (2017年12月掲載)

紙を1枚用意し、その紙を半分に折ってください。左側には、この3年間における仕事上の変化を、例えば事業環境の変化や組織の方針の変化、あるいは自身の役割の変化を3~5つ記入してください。 次に右側に、この3年間であなたが能動的に変えた行動や仕事の進め方を記入してください。左右を見比べてみましょう。

いかがでしたか。あなた自身を変えることができていたでしょうか。十分では なかったと感じた人も多いかと思います。それが普通なのです。自分で自分を変えることは、そう簡単ではありません。では、どうすれば変えることができるのでしょうか。2回にわたって解説します。

企業における教育は、どう変わる?
― 米国発・大学教育の革命から考える、企業教育の近未来 ― (2017年9月掲載)

毎年、入学志願者が増え続け、2017年の倍率は50倍。米ハーバード大や、英ケンブリッジ大を蹴って入学する学生もいる人気沸騰中の大学があります。

2014年に米国サンフランシスコに開校したばかりの新しいこの大学は、教育理念においても教育の提供形態においても革命的と言える新しさがあり、その革新性は企業における教育の今後を考える上でも、一つの参考になるかもしれません。

今回のレポートでは大学教育のイノベーションを紹介しつつ、企業教育の近未来を考えてみます。

最新のグローバル調査から見えた世界トップレベルの営業組織の特性とは
― CSO Insight社“2017年版セールスベストプラクティス調査”結果速報 ― (2017年9月掲載)

今、経済はグローバルな競争の激化やIoT、AIなどの技術革新によって、さらなる高度化・複雑化してきています。
そんな混沌とした時代を生き抜くには組織的な「営業力強化」は最も重要な課題ですが、実際のところ実績を上げている企業はどのような考えをもって活動しているのでしょうか。

今回は営業力強化分野において世界最大のコンサルティング会社ミラーハイマングループと提携した富士ゼロックス総合教育研究所の高城晴美氏が、セールスベストプラクティス調査の結果と、高業績を上げ続ける営業組織の特性についてレポートします。

なぜ、いつも決断ミスをしてしまうのか(後編)
― あなたが頼るべき3人の協力者 ―(2017年7月掲載)

前回のレポートでは「他者との相互作用が意思決定の質を高めてくれる」という説明をしました。
では、実際に誰を頼るべきでしょうか?他者は誰でも良いわけではなく、頼る相手で大きく変わります。
今回は調査データをもとに『より良い決定に導いてくれる他者』は誰なのかを考えます。

なぜ、いつも決断ミスをしてしまうのか(前編)
― 他者の存在が意思決定の質を高める ―(2017年6月掲載)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

これまで仕事をしてきた中で、あなたにとって最も難しい決断はどんなことでしたか?
最終的に自分で決めたとしても、その決断に至るまでに他の人に相談したり、アドバイスをもらっていたのではないでしょうか。

まったくの独りで決断を下すことは危険であり、他者との相互作用が欠かせません。
しかしその一方で、他者の存在がマイナスに作用してしまうこともあります。
このレポートでは、あなたがより良い意思決定をするために、どのようにして他者を活用すべきか考えます。

なぜ周りは動いてくれないのか ― 相手のタイプと状況に応じた説得の技術 ― (2016年8月掲載)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

ショートケース(1) 部下を動かすために
突然ですが、A課長になったつもりで考えてください。

A課長は、部下に難易度の高いことに取り組んでもらおうとしました。ところが、何度も部下に依頼しましたが、部下は首を縦に振ってくれませんでした。

これ以上説得しても無理だと考えたA課長は方針を変えました。部下から「この上司のために頑張りたい」と思われるような、人望のある上司になるよう努めることにしたのです。そして他者からの依頼や要望に積極的に応え、損な役回りも進んで引き受けました。もちろん部下の要望にも真摯に対応しました。半年経って、再び部下に依頼をすることにしました。

このような方法でも効果があるでしょうが、部下に首を縦に振ってもらう確率をより高める別の方法があります。
難しいことに取り組ませるために、A課長には、あと何が必要でしょうか。

事業戦略の策定技術 ― 戦略って、どうやってつくるの? ― (2016年7月掲載)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

突然ですが、クイズです。
捕鯨業者であるA社の社長兼船長には、その日に鯨がいそうな海域を的中させる類まれな能力があり、かつてはかなりの漁獲高を誇っていました。
しかし、日本では調査捕鯨しか行えなくなっている現在、近隣海域に鯨は沢山いるにもかかわらず、A社でも一定量しか捕鯨ができなくなりました。
要因となっている反捕鯨の流れは日本にも伝播し、若い人達からすれば鯨は「食べるもの」ではなく「観賞するもの」と考えるようになってきました。
このように捕鯨に対する風当たりは一層強くなっていますが、A社には鯨以外の漁業能力はありません。

A社は今後どうすればよいでしょうか。
解決への導き方と答えは本編で……。

踊り場に差し掛かった部下を、次のステップに進ませるには(後編) (2015年11月掲載)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

部下の育成はマネージャーにとって重要な役割です。その効果的な方法は、上司が部下に仕事を教えることではなく、部下本人に自分の課題を気づかせることだということを前編でお伝えしました。後編では部下に気づきを与えるための上司の関与方法について、ヒントをお伝えします。

踊り場に差し掛かった部下を、次のステップに進ませるには(前編) (2015年10月掲載)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

部下の育成はマネージャーにとって重要な役割ですが、思ったようにいかないのが現状ではないでしょうか。今回は成長の踊り場に差し掛かった部下をステップアップさせるためのヒントを前後編の2回にわけてお伝えします。

なぜ部門間の協力が進まないのか ―周りを巻き込む3つの方法― (2015年8月掲載)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

部門が異なればそれぞれの事情もある――。組織、部門間で協力し業務を遂行することは、部下のマネジメントとは異なる難しさがあります。今回もミドルマネージャーの役割に焦点を当て、「なぜ部門間の協力が進まないのか」をテーマに問題点と改善策のヒントをお伝えします。

なぜ組織の成果があがらないのか ―組織マネジメントに必要な2つの側面― (2015年7月掲載)

富士ゼロックス総合教育研究所 研究室長
首都大学東京大学院ビジネススクール非常勤講師
坂本雅明

マネージャーは非常に重要な役割です。一人のマネージャーによって、組織のパフォーマンスが大きく改善することもあれば、その逆もあります。今回は4年にわたる調査の結果を基に、ミドルマネージャーの役割に焦点を当て、『組織の成果を出すために必要なマネジメント』についてレポートしてまいります。

最近 よく聞く、「クラウド」ってなんですか? (2015年2月再掲載)

富士ゼロックス株式会社
構成・文:X-Direct事務局

ソフトウェア、ストレージ、今やさまざまなサービスで利用されている「クラウド」。
実際どのような仕様なのか理解しているようなしていないような…。
さらにセキュリティーは安全なのかも気になるところ。そんなあなたに『クラウドの基本』からセキュリティーの注意点まで、やさしく解説します。

  • 注記 本レポートは2011年12月に掲載された内容に加筆修正を加えたものです。